联想集团平衡计分卡 (BSC)的具体运用 (1)

　　第三方面：“平衡计分卡”(BSC)保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性的具体运用。应该说，公司的远景目标已相当明确——2006财年成为国内一流、国际著名的手机厂商。同时，为实现此战略目标和愿景,公司也已对2002财年至2006财年的目标分阶段做了具体部署。因而，我们工作所有的思路和出发点都必须紧紧围绕一个中心：公司愿景和战略。

　　下面具体来谈谈2003财年“平衡计分卡”(BSC)在保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性方面的运用。

　　一、指导思想和设计原则。

　　公司在《落地生根、健体强身，苦练内功、决胜创新——联想移动公司2003财年规划目标策略》中明确指出：“我们要强化执行力度，利用平衡记分卡的方式进行绩效考核。……要把2003财年的目标分解到各个部门，各个部门也要把部门的目标分解到每一个员工身上，做到人人肩上背指标，公司指标大家挑的企业氛围;每个部门、每个员工在每个季度、每个月甚至每一天都要把指标拿出来，对照审视，看看指标完成的怎么样?要不要调整自己的目标?要不要改进实施的策略?同时，我们在工作中要建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系;同时，我们会建立一套以平衡记分卡为基础的科学的绩效评价体系，来监督、推进和考核各部门、每个员工的指标完成情况;试行业务单元的模式，按事业部或利润、成本/费用中心方式进行管理评价;我们也要建立公平、公正、合情、合理的激励机制，多劳多得，形成一种绩效优先的企业文化。”根据公司的讲话精神并结合绩效考评的普遍原则，我们制订了2003财年考核的基本指导思想：

　　(一)以考核促发展，使业绩管理评价体系成为反映公司和部门经营管理绩效的指南针和风向标;

　　(二)代表GMO以考核为手段推动各部门关键能力的不断提高;

　　(三)应用平衡计分卡(BSC)构建公司和部门绩效考评的基本架构;

　　(四)建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系;

　　(五)按业务单元的模式，以事业部或利润、成本/费用中心方式构建业绩管理评价体系。

　　同时，为了使指导思想能在部门工作中得到贯彻落实，我们相应制订了考核指标设计的基本原则(SMART原则)：

　　(一)Specific——目标必须尽可能具体，缩小范围;

　　(二)Measurable——目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度;

　　(三)Attainable——目标设定必须是通过努力可达到的;

　　(四)Relevant——体现其客观要求与其他任务的关联性;

　　(五)Time-able——计划目标的完成程度必须与时间相关联。

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