联想集团平衡计分卡 (BSC)的具体运用 (1)

　　现在举几个例子来说明指导思想和指标设计基本原则的应用。

　　1、反映公司和部门经营管理绩效的指南针和风向标——销售量(额)，毛利等。

　　2、互为客户关系的部门间协作配合关系——内部满意度，IQC批次合格率等。

　　3、事业部或利润、成本/费用中心的体现:(1)事业部或利润中心。如产品部的准事业部制，考核毛利、责任利润、产品运作成功率和自研产品销量等。(2)成本中心。如制造部的单台制造成本，资材部的采购成本等。(3)费用中心。如各部门的部门预算执行比等。

　　4、SMART原则的应用。以体现其客观要求与其他任务的关联性为例。如:资材部考核指标中的IQC批次合格率、存货周转天数和存货削价准备金相互之间就具有极强的关联性。

　　二、工作机制和组织保障。

　　有了好的指导思想和符合实际的设计原则，我们还得构建有效的工作机制和组织保障，以使业绩考核真正转变为事前业绩计划、事中过程监控和事后结果考核三位一体的系统性考核。

　　(一)工作机制和流程。第一阶段：事前业绩计划。1、数据管理库 ——采集和积累02Q3、Q4的历史数据及同行业和兄弟公司的相关标准，以便业绩计划具有可比性和科学性。2、目标管理法(MBO)—— 同各部门一起协商制定考核的内容、目标值及权重等，使考核具有现实性和可操作性。第二阶段：事中过程监控。1、每月沟通会 。2、重大项目的推动 。3、实时沟通 。第三阶段：事后结果考核。1、考核值的汇总统计和结果分析。2、面谈沟通。

　　(二)组织保障。1、固定工作小组——由经营管理部、综合部和财务部等相关人员组成。2、Team工作小组。由固定工作小组成员和业务部门相关人员联合组成，主要用以解决一些跨部门运作的考核指标。如存货周转天数，涉及资材部、产品部、技服部等相关部门。

　　三、平衡计分卡(BSC)的具体应用。

　　(一)基本架构。根据平衡计分卡的基本原理，我们从满意度指标、财务指标、关键能力指标及业务进展评估等四个维度来构建公司和部门的业绩管理体系。

　　(二)重点考核关注点。20/80原则告诉我们，公司80%的绩效来自于20%的主要工作指标。因此，在通盘考虑影响公司经营成果因素的基础上，我们必须突出各部门考核重点关注点。

　　(三)岗位平衡计分卡的设置。根据平衡计分卡所提供的架构，我们通过对公司年度规划目标进行纵横向的分解，就使得公司年度目标与部门年度目标高度一致，已初步具备可执行性(公司P'值考核主要围绕此层面展开)。紧接着，部门将部门2003财年年度目标根据员工岗位定位和职责再次细化目标，责、权、利落实到人(公司Q值考核主要围绕此层面展开)。如表三所示。因此，我们要深深明白，公司的愿景和战略(包括年度目标)不是“水中月，镜中花”，而是与你朝夕相伴，如影相随。它已经通过“平衡计分卡”(BSC)这个工具渗透到你日常工作中去了。

　　综上所述, “平衡计分卡”(BSC)业绩管理体系的四个因素相辅相成,缺一不可。套用一句时髦的话：“财务、客户、内部流程、学习与成长，一个都不能少”。 “莫道雄关真如铁，而今迈步从头跃。”，让我们携起手来，以百折不挠的毅力，朝着公司规划的愿景和目标不断奋勇迈进!

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