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众所周知，中国目前已成为世界上规模和发展潜力最大的市场，许多国外大银行和金融机构纷纷进入中国开拓业务市场。在这种情况下，国内商业银行立足本土发展金融业务的空间非常广阔。但是，在金融全球化发展的背景下，国内商业银行必须以全球战略视野来规划自己的发展战略，积极推进"走出去"的国际化发展步伐。只有走出去，置身于制度、法律和文化环境截然不同的国际市场，国内银行才能切实感受和学习到现代商业银行的经营理念、运作机制和管理模式，发现自己的不足，并寻找出求解方略;才能充分利用全球的人才资源和金融资源，为我国的跨国企业提供综合性服务，支持我国经济的国际化发展。对于国内大多数银行来说，进入香港地区、新加坡和我国跨国企业集中的国家和地区，是突破本土化，实现国际化经营的一个重要发展方向，购并当地银行、开设分行、发展电话银行和网上银行是实现国际化发展的重要方式。
2、管理体制由"弱总行------强分行"模式转向"强总行------弱分行"。国内商业银行目前的管理体制基本上属于是"弱总行-强分行"体制模式，其基本特征是分散经营、分行主导、分权管理、行政服从。具体表现在四个方面:一是以分行为重心进行倾斜式权利配置，分行在经营权利配置的谈判能力大大高于总行职能部门，但风险承担集中在总行;二是以分行为利润中心进行模块化分散经营，削弱了系统内客户资源、管理信息资源整合与共享的力度;三是以分行为指向的分级交叉式垂直管理，机构设置与业务流程不匹配，独立核算与垂直管理不匹配;四是以行政服从为前提的行政式管理方法，使行政式管理与市场化决策不匹配。由此，导致了总行的管理权威被掠夺、软化，甚至被空心化。近年国内一些银行频频爆发的大案要案，根源于这种管理体制的弊端。因此，强化总行的管理权威，提高管理效率，必须摒弃"弱总行------强分行"管理模式，确立起符合现代银行经营管理内在规律的"强总行------弱分行"管理模式。
"强总行------弱分行"管理模式的内涵和特征主要表现在五个方面:一是总行职能部门具有高度的管理权威，对各分行、各业务条线具有集中统一的指挥能力;二是以总行部门为主导的组织管理体系。管理重心是以总行职能部门为主导，纵向围绕产品线和业务线的条条式经营管理;三是在总分行组织架构上实现扁平化，减少总分支行之间的管理环节;四是矩阵式的组织管理架构;五是管理信息系统统一、高效。
3、经营结构由单一的银行业务经营结构转向综合的金融业务经营结构。国内商业银行的经营结构目前还属于传统的商业银行经营结构，表现在:一是业务结构局限在存款、贷款、结算等传统银行业务领域，二是资产结构、负债结构、客户结构和收入结构失衡。国内商业银行经营结构转变的重点是:
⑴业务结构要由批发业务主导转向批发业务与零售业务并重。目前国内银行业的业务增长和收入增长都主要依赖于批发业务。根据国际经验，随着资本市场的发展，批发业务呈逐渐萎缩趋势，而零售业务将成为商业银行新的增长点。目前，一些国际性综合性银行的零售业务对银行的利润贡献率高达60%-70%。同时，要由单一的银行业务向证券业务、保险业务、基金业务、投资银行业务、资产管理业务等领域扩展，逐步建构起综合化的业务经营模式。