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⑶服务渠道多元化，是决定银行市场营销能力的关键所在。目前国内银行传统的人员营销、关系营销越来越难以适应银行业务多元化和客户需求综合化、个性化发展的要求，国内银行要适应银行组织体系虚拟化转型的趋势，不断提升虚拟服务渠道对物理服务渠道的替代率，以降低营业成本，提高服务效率。同时，要加强对现有物理网点功能的转化，根据客户的需要重新设计物理网点的内部布局。共同构筑起物理网点有形服务渠道与网上银行、电话银行等虚拟服务渠道的相互补充、共同发展的多元化服务渠道体系。
⑷人力资源要由传统的银行业务型人才向适应商业银行综合化发展要求的复合型人才转变。国内商业银行人力资源的现状整体上是与传统银行经营结构相适应的，大多数经营管理者和员工习惯于做传统银行业务，对零售银行业务、资产管理业务、基金业务、保险业务、投资银行业务、衍生交易业务等现代银行业务，还缺乏足够的专业知识和经验积累，难以适应经营转型和综合化发展需要。为了适应银行转型和综合化发展的需要，要加强对现有干部和员工的培养力度，有计划地从国内外引进一批具有深厚专业知识基础、良好从业背景和丰富实践经验的复合型高级专业人才和高级管理人才。
商业银行如何转型
(一)直面现实，强化战略管理，构建新的商业模式
"用对策略，做对事"，是企业保持持续成长的秘诀，也是商业银行在激烈的国际竞争中不断提升竞争力的根本。要做到这一点，关键取决于商业银行能否建立起科学的战略决策程序，而支撑战略决策程序的基础则源于商业银行的商业模式。一个商业模式包含三个主要因素:外部现实(行业的历史赢利情况、整体商务环境、客户群和根源分析等)、财务目标(经营利润、现金流、资本密集度、利润增长和资本回报等)和内部活动(战略、运营、人员和组织机构等)。在对这三个要素的认真分析下，经过不断反复和调整，提炼出经得起检验的可行的商业模式。在这里，商业模式强调的是银行如何面对现实，如何对自己面临的外部现实和内部活动进行恰当的理性评估，而不是"先入为主"般的主观认识。在此基础上，制定可行的财务指标和切实可行的行动计划。因此，理性地评议银行所面临的外部现实，客观地分析自己的内部资源条件，进而制定出科学的发展目标是银行建立新的商业模式，并成功实现转型的关键。建立商业模式，必须强化战略管理。即是要对商业银行面临的国际经济政治环境、国内经济环境、政策环境、法律环境、监管环境、文化环境、同业竞争环境进行全面地评估，要对自己的经营实力、管理能力、市场地位、竞争对手等进行正确客观地评价，也就是说，国内商业银行必须在保持"三个理性"(理性地对待市场、理性地对待同业、理性地对待自己)的基础上，正确制定经营发展战略，动态地确立自己的商业模式。惟有如此，才能知道什么时候应该转型，什么时候不应该转型;才能"用对策略，做对事"。
(二)因势而变，增强危机意识，在变革中求发展
从管理学角度分析，人们对待转型和变革的态度是截然不同的。转型厌恶者，不惜一切代价避免转型和变革;转型偏好者，一般对转型和变革抱有旺盛的热情;转型中性者，既不厌恶转型，也不偏好转型，而是能够适时适度进行转型与变革。面对瞬息万变的市场环境，厌恶转型无疑是会导致银行的衰退。但是，"为了变革而进行的变革危害巨大，它耗费着机构的精力和资源"，标新立异的轰动性变革更是适得其反。所以，转型的基本前提就是银行明确自己的转型属于何种类型，是危机转型、重整转型，还是创新转型，抑或前瞻转型?也就是说，转型的关键前提是正确地识势，科学把握银行外部和内部现实变化的本质和趋势。