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对于危机转型，也就是当银行面临危机时，首先是要认清经营环境已经变成什么样子，或者即将变成什么样子，而不是还在回顾从前是什么样子;二是在决定采取何种行动之前，必须彻底更新对自己客户群的理解;三是必须毫不留情地评估原有的组织架构，它是否有能力来开展必要的改革?四是要采取有力的行动，随时衡量实施的转型进展，时刻警惕转型进程中出现任何步调失误的迹象;五是不要带着先入为主的认识来对待任何危机。在危机时刻，依赖过去、依赖传统智慧有可能给自己迅速带来灭顶之灾。
对于危机转型是比较容易理解和接受的，转型的内部动力也比较足。《易经》曰:穷则变，变则通，通则久。但是，对于重整转型、创新转型和前瞻转型，转型在常人看来似乎并不是很迫切。因为，此时银行的市场表现和发展前景都比较好，财务状况和盈利能力也在不断增长，组织流程、信息系统和人员结构都还能适应银行营运的要求，银行还没有陷入求变的"穷"境。
笔者认为，正是这种缺乏危机感的、满足于"还过得去"的心理，导致了许多企业陷入最终"过不去"的"青蛙效应"困境。在科学技术日新月异、市场竞争全球化的时代背景下，商业银行必须时刻存有危机意识和忧患意识，否则，稍有懈怠，就有可能被竞争对手甚至被那些非金融行业的企业所打败。因为，工商企业经营银行业务已经在一些国家成为现实。例如，英国最大零售集团之一的Marks & Spencer1993年就获得了经营银行业务的经营执照;另一家零售商Tesco也已获准了可以向顾客提供某些银行便利;Virgin Group作为一家航空旅游公司，也可以提供大量银行业务。因此，即使在银行经营状况良好的情况下，商业银行也必须在识势的基础上，积极求变，善于在变化中发现和把握机遇。目前，国内那些资产质量很差、资本充足率很低、事实上已陷入经营危机的农村信用社、城市信用社、城市商业银行，必须迅速通过并购、重组等措施实现危机转型;四大国有银行应该通过完善治理结构，强化内部控制机制以及上市等途径实现重整转型;对于大多数股份制商业银行而言，通过组织架构、管理体制、产品服务体系的创新，实现创新转型已是当务之急;对于国内银行业中的翘楚，应该通过前瞻转型，成为我国银行业转型过程中的领军银行。
(三)应对挑战，夯实制度基础，保障银行持续成长
国内商业银行的转型，是一个任重道远的过程，面临着管理水平、资产质量、资本充足率和高素质人才等方面的诸多挑战。应对这些挑战，成功实现转型，仅有敏锐的观察研判能力还是远远不够的，一个不可或缺的条件是要夯实转型的制度基础，缺乏这一充分条件，银行依然无法实现转型。根据国际经验，国内商业银行必须致力于以下几个方面:一是真正树立银行价值最大化的经营理念，建立以资本为核心的风险和效益约束机制，引导和约束经营行为。"观念决定一切"。为什么有的银行能够直面现实，因势而变，不断创新，持续成长，而有些银行却陷入既定模式而无法自拔，经营风险有增无减。关键在于观念上的差距。
针对国内银行业的发展现实，商业银行必须把工作重点从追求市场份额和即期效益，转移到创造价值上来。这就要求商业银行必须推行全面财务管理理念;建立健全全方位的风险管理体系;按照集约化经营原则，以客户为中心重组银行业务，逐步实现业务垂直化管理。二是要营造一种上下同心，积极进取的企业文化。在银行转型过程中，企业文化的重要性是不容质疑的。转型，某种程度上意味着革命，它不仅取决于银行领导具有坚韧不拔的决心与毅力、实事求是的领导作风和亲历亲为的行为态度，更需要全体员工具有高度的执行力、共同参与的热情和同舟共济奉献精神。否则，仅有高层的转型计划，没有下层的转型执行，战略转型就会落空。三是加强信息系统建设，为管理转型、组织转型、产品转型提供技术支持。商业银行成长力和竞争力除了依赖于业务运营能力、风险管理能力以外，还包括对市场和客户需求的反应能力、具有弹性的成本结构、多元化的营销渠道、扁平化的组织架构、灵活的产品创新能力、强大的后台处理能力，这些能力都取决于银行的客户管理系统、风险管理系统、资产负债管理系统和财务管理系统的支持。在金融信息化程度如此深化的情况下，没有先进信息系统的支持，商业银行就不可能实现战略转型的目标。四是培养和造就一大批高素质的经营管理人才。银行转型对现有的人才队伍提出了更高的要求，根据转型的要求和现有的人力资源素质看，国内银行高素质的管理型与技术型人才的缺口是巨大的。战略转型能否成功，关键在于银行是否拥有一支能够适应和敢于战略转型的高素质人才。其中，职业银行家的培育更是国内商业银行能否实现战略转型的关键中的关键。对于职业银行家，除了传统的诚信、纪律、能力等领导素质之外，商业头脑和对知识的渴求这两项素质是必不可少的。商业头脑的核心在于本能或明确地运用商业模式去选择赚钱的地点和方式，能够化繁为简;对知识的渴求，意味着质疑传统管理和经营智慧的能力。