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第四，我刚才说过，在长效机制建立的过程中，NOKIA十分愿意被整合到一个长效的价值链当中，因为我们自己无法做好整个链条。我们一直在思考，在灾区重建的状态之下我们能做些什么?比如青少年的发展问题，我们看我们的定位是什么，和我们的相关性有多大，然后再去寻找不同的合作伙伴。一般是政府、NGO，还有媒体，最好是四方合作，不能单一来做，因为个体缺少专业化。我们还需要多方信息，比如找咨询公司，每一个项目制定之前都要写相关报告，这是很自然的体系。企业责任就是一个常态，我们作为企业就要有责任，并不是因为有突发事件、有灾害才做。慈善只是企业责任其中很小的一部分，慈善不是一次性而是长期的事情，企业社会责任已经是我们企业DNA的一部分。
傅强：因为是亲历者，我有特别深刻的印象，诺基亚给我的感觉是在不同阶段有不同的反应。这次地震灾害发生后，包括先期的保障通信，然后是送医送药，后来是捐助，我们可以感觉到每个过程当中的变化。当然，在救灾过程当中，反应及时、大笔捐款的中国企业值得我们尊敬，但是我们也很担心它后面的机制怎么运作?有没有长效机制在发挥作用?
我刚刚参加了IBM全球CEO调查的发布，调查认为CSR对企业有正面影响的，中国企业高达97%，同时外资企业只有69%。但未来三年对CSR的投资却正好相反。外资企业计划三年之内的投资意愿是20%，中国企业只有12%。一个是意愿非常强烈但实际投入比较少，一个是意愿不明显但实际投入比较多。调查同时显示，无论是中国企业还是国外企业，都认为CSR是战略任务的需要。中国企业认为重要的是CSR要和业务相关，而且是要盈利的，而外资认为CSR是增强独特竞争力和提升品牌的重点。
这个调查在一定程度上说明了一些问题。
企业捐钱、灾区花钱都需要专业机构来做
李晨晔：2006年中国发表《企业社会责任报告》的企业一共18家公司，并且很大的比例是国有垄断性质的企业。18家企业里有3家是中国移动的公司，我们做了这些企业责任报告的对比，发现中国企业在做企业社会责任的时候，其聚焦点更多在慈善和捐助方面，严格意义上说还不是国际上公认的企业社会责任。至少到2006年的时候，中国企业的社会责任报告还是为报告而报告。18家公司里面有一家公司企业社会责任负责人竟然是他们的宣传主管。
企业社会责任本身应该是长效的，本身应该和你对股东的责任、对用户的责任是一样的。BP企业社会责任管理的观点是：企业责任是商业中的商业，是生意的一部分。企业社会责任是企业跟客户之间的关系、企业跟社区的关系、企业跟供应商的关系、企业跟合作伙伴的关系，当然也包括和媒体的关系、和政府的关系。开采石油实际上对当地经济是非常有影响的，以前石油公司是油采光以后就走了，而BP的做法到每一个地方开采或有两个专职的咨询顾问小组，帮助当地社区做社区发展规划。
以地震为事件讨论长效机制的建设非常好。地震恢复的时间至少需要5到10年的漫长过程，大家把钱都聚焦在捐款上，试想，灾区人民每人一天补助10块钱，捐一个亿，也就是500万灾民两天的饭钱。所以我一直有一个观点，捐多捐少不是问题，关键是：在未来的过程当中，那些突然失去生产能力和生产资料的企业如何回复震前的生活方式和生产方式。
我觉得真正的挑战是“救急不救穷”，我们现在面临真正的问题是救穷。不管是企业还是个人，真正的挑战，从这个角度去看反而有很大的空间。所以在未来发生五年转换过程当中，真正的帮助，可能是从一个客户、一个供应商、一个合作伙伴来开始考虑的。比如，前一阵子报纸上报道华能集团对灾区企业东方电气做了一次采购，这种支持比拿出现金更有力度。
捐款本来就是一个课题。需要有人帮助灾区人民考虑要什么钱、干什么、怎么花?那些专业的机构可以通过做这些实现自己的企业社会责任。
长效机制需要理念支撑
傅强：我们在谈长效机制的过程当中，NGO的作用不能小视。另外，NGO是很好的平台，但这个平台要做很多的事情。NGO的人士是否样样精通?是否也需要整合更多产业链?我在灾区现场看到一些NGO组织的作为，从旁观者的角度来讲并不是很专业，产生的效果也不是很好。
王平：事隔一个月回看救灾中的一些问题，我们发现许多组织都在应急方面出了问题，看起来是一个战术问题，看起来是一个激励机制问题，但是我觉得恰恰是一个没有战略眼光的问题，它是一个战略问题，或者是认识的问题，从根本上来讲还是一个理念问题。
我是基金会的人，喜欢谈理念，理念是道，我们讲机制是术。术设置得多么完美、制度建立得多么完美，也总是赶不上变化。为什么赶不上变化?就是缺乏理念的认识。把CSR当成企业的包袱，还是当做本身跟企业发展一致的东西在做?CSR本身就应该是企业内在成长的动力，不是你拿出一块就损失掉的，是一体的，不是对立的。这个理念像做人一样，我们拿什么以不变应万变?品牌。而不是每天算盈利，我拿出多少，我回报多少?这个永远算不出来。很多突发事件爆发的时候你要凭你做人的本能去判断。如果你认为你的企业和社会是一体的，你就不会那么痛苦。以不变应万变，简单讲就是要用心，只要用心就不会对企业造成负担。比如一个企业能力有限，不会为了在媒体上披露我募捐多少钱去比拼额度，不拿捐钱的数量来衡量，做到点子上、做到需求上，企业就不会产生矛盾。
从根本上你要从被救助的、被帮助的社会需求上来考虑，就像一个企业做产品，他要从需求方、从社会的市场需求方考虑，而不是反过来考虑自己。做人也是一样，这个时候不要那样去算了。那么是不是需要制度呢?我觉得需要，但是不要用制度束缚自己的手脚，比如像万科那样，而是有利于迅速做出决策和判断，所以要有平衡。
我们基金会也有一些制度，比如财务上手续要完备，我们要求非常严格，但是我们不要把自己变成官僚机构，因为你是慈善机构，首先要考虑到弱势群体的需求。如果在突发事件发生的时候，你还要考虑我有多少手续要做?你就变成官僚机构了。另外我们还强调有专业机构帮助操作公益行为，企业毕竟是以自己产品的生产和销售为主，做社会公益也是一个专业，这是基金会的事。基金会应该担当起整合资源的责任。我们为什么叫企业家基金会，我们就是整合企业家，架起企业和需要帮助的人之间的桥梁。
跨国企业存在跨文化管理问题
王以华：从这次汶川地震谈到企业长效机制，我很赞成企业应该把CSR建立起来，像诺基亚这样的国际的大型跨国公司已经形成了很有效的体系，这个确实应该由中国企业认真学习。企业首先就是一个功利组织，功利组织首先要处理好自己和利益相关者的关系，第一就是客户。像诺基亚这样的跨国公司，它在全球范围内影响多少亿消费者，它能认真地思考如何降低辐射，如何减少包装?我觉得这是非常有责任的行为。
“国”、“家”在中国人的心中非常重要。我们没有美国那种社区的文化，评价一个人不仅看他的制度，还要看你是不是值得信赖的人?任何一个反应涉及到你以往的体验，同时也涉及到你的利益。唐山有个民营企业家，为什么毫不犹豫拿出1亿，因为他亲历地震，他有体会，知道这个东西会给大家带来什么样的灾难?但是我依然认为为什么这次在中国老百姓当中像可口可乐、麦当劳这样的公司反应这么迟缓?我觉得背后还是有一些根本的价值观念。这里涉及到全球整合问题，一个跨国公司进入本土的时候不得不考虑和文化基础的结合。
另外企业承担和自己利益相关者的责任，这是好的企业，但是企业的境界还要再高一些。把社会责任的承担当成一种精神本源在接受。有些美国企业在这个问题上反应比较迟缓。我觉得可能还是把眼光更多地放在利益相关者上了，对于中国传统文化，以及老百姓的价值认同这个层面理解还不够。
企业公益形象做得好，抗危机能力就高
王微：当品牌危机到来的时候，企业社会责任会成为普通公民消费者心目中第一反映。比如有人喝三株、喝茅台死掉了，人们第一反应他是不是喝了假茅台，但喝三株的可能大家第一反应就是三株是不是有问题。由于其企业软实力加上平时的积累，企业公益形象做得好，它抗危机能力就高。
王石事件不是孤立的，两年前光明集团董事长王佳芬在第一时间发表的言论，还有哇哈哈集团宗庆后事件，表面上讲话不一致，但其实都是一致的。在某一个重大突发事件到来的时候，企业领导者的讲话如果跟广大消费者的价值认同是逆反的，在普通的消费者心目中制造不恰当的话题，这是品牌危机中最严重的一种。企业社会责任是品牌危机里最难处理的。
回到王石问题上来讲，这次我们的企业具体应该怎么做?
第一，老百姓觉得一个乞丐捐300块都能捐，中央电视台主持人捐50块钱就应该被人骂。所以老百姓心目中认为万科集团至少应该捐多少才符合其企业的身价呢?需要“王石们”考量。
第二，当突发事件到来的时候，企业需要做的是跟他们相适应的或者跟他们相关联的事情，往往能够获得最大的社会效益和经济效益。
例如诺基亚给灾区投放多少部手机。比如江苏黄浦再生有限公司董事长陈光标自带60台挖掘机赶赴灾区救灾，虽然总共捐了200万人民币，但由于他这次利用力所能及的力量做了相关的工作，于是得到了广泛的报道。
第三，当突发事件到来的时候，既然危机管理安全带是长效的作用，因此制定战略应该围绕政府、企业、媒体、NGO，实际围绕政府的计划做长期的计划，这样对企业来说才是安全的。
不仅仅是制度问题，更是心理问题
郝旭光：我先问几位嘉宾三个问题。第一，大家有在农村生活的经历吗?第二个，假设有外敌入侵，大家怎么看?第三个，如果你的孩子，你会让他到灾区去吗?
我在农村长大的，在农村里不管邻里之间有多大的仇恨，只要他家着火了，都会去救火。
中国企业为什么没有长效机制?是不愿意建立长效机制，还是不会建立长效机制，或者是既不愿意又不会?我个人认为中国大多数企业是既不愿意、又不会。首先我们缺乏谦恭的态度，一个企业家谦恭一点将会得到社会更多的回报。地震我的第一堂课，我在PPT开头上加了几句话：四川的同学们，你们的家人都好吗?黑暗不能赶走黑暗只有光明做得到，痛苦中不能驱走痛苦只有爱能做得到。这一刻我们都是四川人!这是谦恭的态度。为什么要这么做?是要表达爱心。
我女儿刚刚高考完，即将去国外读书。她跟我说要去当志愿者，我犹豫了，但考虑到灾区特别需要17、18岁的女孩给他们做小姐姐、小辅导老师，这样更贴近他们的心理诉求，所以最后她还是去了。对于企业来说长效机制出发点是非常重要的，一定要有公益的，如果没有公益性就是无价的。我是对外经贸大学中最受欢迎的老师，这是怎么得来的?一定是你某些东西做到了，学生心里特别满意才投票给你。出发点是表达爱心，不在于你捐多少?要考虑到影响因素是什么?我想一是考虑结果，二是考虑环境。这涉及到我们对公众心理的了解。从众、英雄崇拜、同情弱者等等。所以要考虑公众心理，比如捐助，一定要放在刀刃上，在可捐可不捐的情况下你一定是要捐的，早也捐晚也捐你不如早捐。主动也要捐，被动也要捐，当然要主动捐更符合公众的心理认同，效果可能会更好。
因此，关注心理问题对人类行为的影响，对于我们做管理的人来说特别重要，我们会经常遇到这样一个命题--不是说这个事件是什么，而是他认为这个事件是什么?
第一，一定要让公众觉得你是有爱心的企业，而不在于我拿了多少东西，你的出发点是表现爱而表现时需要有一些技巧。
第二，要适应。有些企业一直很高调，关键时候不如低调一些。企业和社会到底是什么关系?我个人的观点如追求中的情人，她有什么需要，她心里想什么你要明明白白。不要光考虑你的利益相关者，实际上你的利益相关者是受非利益相关者影响的。建立长效机制上一定要企业家愿意，愿意就表达爱心。注意到这点，其实企业有时在很小的一点上下功夫，同样会带来丰厚的效益回报。
傅强：我们在采访萧洁云副总裁的时候，她总说，中国给了NOKIA机会，所以我们要回报。我们在采访的过程中，也遇到了这样的企业，他们总在强调，中国是我们最大的市场，所以我们要加大投入。其实这两个表达的字面意思差不多，但面对灾难的时候，公众的感知就完全不一样了。
郝旭光：的确，我们的企业在管理过程中，往往忽视对情感问题的研究，救灾的事情上更是如此，首先要解决情感问题，公众更以情感为主，公众是精于评判的。
王微：在这次突发事件当中，国内企业到底是先进还是落后?从短期来看，国内的企业反应相对迅速，但从长远来看还是跨国公司先进。国内公司是咬咬牙努力做，跨国公司则把它当成营销行为来对待。