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“和”式竞争
日本人厌恶竞争，市场竞争也不例外。
日本对“不正当竞争”的理解与西方截然相反，垄断是符合体统的，过度的、导致行业整体利益受损的竞争才是不正当的。
心理学家对日本和美国孩子进行过一个比较试验，发现在缺乏竞争的情况下，很多日本孩子并未失去活力和积极性，一旦置身竞争之中反而表现得比平时更加糟糕。相反之下，竞争带来的压力则会明显激发美国孩子的潜力和动能。对此心理学家的解释是，竞争会威胁日本孩子的身份和尊严，迫使他们将注意力从任务本身，转移到对他人对自身表现评价的焦虑上。
日本企业对待竞争的态度非常微妙。它们按照对象的身份，将之划分为三类：不必进行竞争的自己人，值得竞争的可尊敬的对手，不配加入竞争的对手(与之对战会扰乱心神，让竞争变得下流;或者胜之不武、输之可耻)。
显而易见的，家族一般的财团内部企业之间属于不必竞争的自己人。一个财团很少在同一行业内建立多家竞争对手，如果画一张六大财团成员企业分布图，会发现它们形成了一个规则的矩阵。
在矩阵的纵行——财团内部的成员企业间，有着兄弟般的身份，它们之间出现竞争应该按照财团“长老会”的决议协调行事，不仅“自私”地伤害财团整体利益的行为被视为丑行，就连排序比较低的成员贸然伤害了排序靠前的成员，也会被视为僭越。
而矩阵的横向——分别从属于几大财团、在同一个行业中竞争的企业之间，则彼此将对方视为值得竞争的对手。它们就像一个贵族俱乐部，大家在经营上具有良好的能力和心态，但是却十分缺乏差异化动力，在俱乐部内部的竞争者之间，都明白的知道把对手甩开一时是可能的，彻底的甩掉却是不可能的;反过来，对手一时的领先也无妨，总归可以通过模仿快速追赶上。这也正是波特批评日本企业缺乏差异化竞争能力的原因。
这些出身“显赫家族”的竞争者们十分排斥外来者。日本的中小企业数量众多，但是很少能成长为主流企业。日本文化中对身分僭越有着根深蒂固的抵触。外来者加入俱乐部唯一的方式，就是成为某个财团中某家企业的系列企业，从四级供应商起步，逐渐爬到一级供应商的位置，甚至可能通过被逐渐控股，跻身为财团中的一个成员。
嵌合的大师
有日本学者这样形容日本企业最适合的生活方式：“在围墙内，静静地过着知心朋友之间的默契生活。”
正是这样的性情，使得日本成为高精度的、复杂的嵌合式产品的制造大师。
制造业大体上按照产品组件的接口方式分为模块式和嵌合式两种架构：模块式架构的组件之间有着简明通行的衔接方式，而嵌合式架构的组件却是一一匹配的，丝毫改动都会影响到相邻组件。
对于嵌合式的产业，欧美的合同制合作方式便显得极其低效率，而日本的建立在长期关系上的熟悉和信任的合作方式却格外有效。组织管理学者用西餐和日本小餐馆的例子来说明这种关系带来的效率差别：模块式合作就像在西餐厅里点牛排，无论熟悉与陌生，都免不了例行询问需要的生熟、酱汁、配菜等等;而嵌合式合作更像是走进熟悉的小酒馆，只要一句“拜托了”，老板娘便会根据对你的了解送上美食。