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日本的总成商与供应商之间的关系便是如此。以日本汽车业最为典型的系列企业，既围绕着大型制造企业，形成的金字塔形的供应商网络中，供应商与总成商之间通过长久合作，形成了深入的了解和信任，双方更喜欢以交流和需要、而不是所有权和公司名称来划分界限。供应商的技术人员可能从设计环节便开始天天泡在总成商的研发中心里，总成商为供应商提供的除了订单，还有管理经验、技术专利和专项投资。
这种默契与不计较得失的诚意，使得日本的系列企业在嵌合式结构的产业中，具备最低的沟通成本和最高的创新效率。在嵌合式的复印机、汽车、数码相机等产业中，日本企业表现出群体性的强大竞争力。
日式竞争力的失效期
没有一种核心竞争力能够通行天下，日本的竞争力模式也是如此。如果说任何产业的一个周期大体都要经过替代期、成长期和成熟期三个阶段，那么日本企业强大的“造物精神”在前后两个阶段都无所着力。
在产品成熟期，客户需求从追求质量转向“够用就好”，此时崇尚完美主义的日本企业，很难与中国大陆和台湾这样人力资本低廉、土地充裕的对手竞争。
而在一个产业发生彻底的颠覆性创新，或者重大的产业方向改变时，以共识和规范凝聚在一起的家庭式公司组织，便显示出僵化和迟缓的一面。当日本企业遇到问题时，从位居金字塔顶端的最高领导者到中下层一般职员，都凝聚了解决问题的共识时，企业体才可能扬帆起航，朝着决定点冲刺。
从招收一个大学毕业生开始，一家日本企业的理想便是使他“不做他想”。“他想”可能意味着其他职业理想、激进而不实用的改革建议、不符合公司使命的产品创新，也可能是任何违背蕴含着前人智慧(也是一种恩)的现行系统的做法。
“他想”的沟通成本极高，日本人对失败和无能等不名誉的反应，呈现高度戒备和自我防御。而任何极端的改变建议很极容易被视为对他人的冒犯。组织的筛选标准是圆熟，能够最娴熟地模仿前人的做派、思维方式的人，能够削掉所有与统率组织的那种“无形之物”不相符合的棱角的人，才可能爬到能够影响公司决策的位置上。
日本企业也许是精密制造中当之无愧的王者，但是在动荡不安的全球化时代，日本企业的竞争力模式也正是它最大的软肋。