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专注传统
对破坏性战略最大的误解是新的经营模式会慢慢压倒传统业务模式。大多数企业都持这一观点，不少针对技术变革的调研也显示，新的破坏性技术会完全取代现有技术，破坏竞争对手，最终在与新技术的竞争中落败。这对破坏性技术创新可能适用，但不一定适用于破坏性战略创新。
采取战略创新，新的竞争对手快速发展，控制了一定比例的市场，但并不能完全追上传统经营模式的对手。例如，网上银行和网上经纪业务在近五年中快速成长，但最多只夺取了10%至20%的市场份额。同样地， 1995年以来，低价、只提供基本服务的航空公司成长速度惊人，但也只占有不到20%的市场。在一个又一个行业中，新的业务模式能够达到相当的规模，但从来没有完全取代旧的业务模式，也没有人期望通过破坏性创新能占有100%的市场份额。
了解新的业务方式并不显著优于老模式，也不能一统天下后，成熟企业就有了多种选择。成熟企业并不一定要被动地接受创新。作为回应，它可以把传统经营模式做得更有吸引力、更有竞争力。这听起来并不新鲜，但对大部分成熟企业来说，决策时主要考虑的问题是：“我们应该从事创新业务吗?如果是，怎样才能做到二者兼顾?”很少有企业认为，在回应破坏性创新时，可以拒不接受新的业务模式，而继续对自己的现有业务进行投资。
吉列公司在面对一次性剃须刀的挑战时就是这么做的。和所有的破坏性创新一样，一次性剃须刀进入市场时，强调了产品与众不同的特性：价格低廉、使用方便，而不是吉列剃须时紧贴脸部的感觉。因而，新产品迅速成长并夺取了一大块市场，吉列公司如何应对这一挑战?
吉列公司没有完全忽视新的业务模式，但选择将资源集中于传统优势业务上、加强相对于新业务模式的竞争优势。吉列公司也推出了一次性剃须刀，但只作为一种防御手段，把精力和资源集中于主要业务，开发出两种新产品：感应和锋速3。传统业务的革新最终导致一次性剃须刀市场从20世纪70年代的巅峰慢慢衰落。吉列公司虽然生产一次性剃须刀，但这一决策没有影响公司的主业。
根据我们的研究，企业选择不拥抱破坏性战略创新，是由于需要保持对现有业务的关注，毕竟之前在传统业务上投入了大量的资金。
此外，高管层一般也会反对，因为这是对现有业务的重大挑战。
爱德华·琼斯是美国零售经纪行业的顶尖公司之一，20世纪90年代网上经纪侵占其市场时，琼斯公司决定不采纳破坏性创新。首席营运官道格·希尔说，“我们认为，网上交易服务的是投机者和赶时髦的人。我们做的不是娱乐行业，我们做的是需要‘平心静气’的行业。”
琼斯公司专注于向目标客户提供价值，对遍布全美的营业点进行投资，强化其标志性的个性化、面对面服务。该公司坚持“一个营业点只配一个经纪人”的战略，与美国几乎所有大证券公司的做法相反。
琼斯公司保守的资产管理风格并没有因在线交易的快速扩展而变化，仍然取得了快速发展。营业网点从1980年的304个扩展到2003年的4000个。琼斯公司的应对之道充分说明：新的业务竞争模式并不总是能赢得胜利。事实上，如果应对得当，成熟企业能让新的业务模式增长减速甚至将其最终摧毁。
置之不理
破坏性战略创新容易让成熟企业陷入迷惘：与所处行业中的传统经营方式相比，新的经营方式针对不同的客户群，价值诉求不同，需要的技能也不同。事实上，新的经营方式与成熟企业的经营方式差别非常大，甚至可被视作一个完全不同的业务。比如，网上经纪业务究竟类似于传统经纪业务还是一个全新的行业?成熟企业如果采纳一个貌似针对现有业务的破坏性战略创新，等于是在一个不相关的市场进行多元化经营，其结果可能是灾难性的。
这也是哈特福德人寿保险公司决定不通过电话或互联网进行人寿和医疗保险直销的原因。该公司认为，直销方式主要适用于针对低端市场的简单产品。“我们的产品和销售渠道针对的不是这一市场，而我们并不认为直销是一个威胁或是一个机会，”一位高级管理人员这样解释，“我们的目标市场是占美国人口5%的富人群，客户的个人净资产都在200万美元以上。这些客户的理财问题非常复杂，需要专业顾问帮助他们找出问题、提供解决方案。人寿保险代理人或经纪人可以在客户的律师或会计师的配合下，为客户提供这些咨询服务，客户通常把咨询服务视为销售过程中的一个重要环节。较低收入人群则没有如此复杂的财务问题，直销方式对他们更适合。既然这不是我们的目标市场，我们只会投入很少的资源去评估或执行直销战略。富人群市场足够大，其发展足以支撑公司未来可预见的发展。”
这个例子进一步强调：即便成熟企业所在的行业内，也会出现创新，但它的市场不一定受到影响。这意味着，在决定接受破坏性创新之前，成熟企业必须仔细评估新的业务模式是否与其现有经营方式相关。
成熟企业常犯的一个错误，是简单地认为破坏性创新会在行业内创造出新的市场，进入这个市场并取得快速发展非常容易。但如果真的进入这个全新的市场，面临的可能是另一种局面。因此，更恰当的办法是对破坏性创新置之不理——新业务看上去很诱人，但与主业无关。
第二种应对策略与第一种策略既相似又不同。在第一种策略中，成熟企业把创新视为对其业务的一种威胁。为此，对现有业务增加投资，使其比新业务对客户更具吸引力。