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研究显示，69%的企业会接受、吸纳行业的破坏性创新。但管理层对两线作战的危险性的看法差别较大，有些公司认为，两种业务间可能出现的冲突对现有业务存在重大威胁，一些公司则没有那么紧张。因此，将潜在冲突视为重大危险的企业决定不接受创新，而那些接受创新的公司则认为冲突尚在可控范围内。
决定接受破坏性创新的企业中，62%在进入新的领域时会在母公司旗下成立一个独立的业务单元。
有些从一开始就那么做，一些则是在以后将新业务分拆出去，少部分公司仍以现有的组织结构和部门从事新业务。在成立独立单元的公司中，68%的企业对新企业冠以不同的名称，83%的企业任命新的首席执行官或部门经理，多数情况下负责人都是从公司内部提拔。
与传统业务相比，新业务中提供的产品或服务在目标客户群、个性化服务程度、价格和总体特征上有所不同。在向客户提供新产品和服务时，大部分新业务单元(79%)与母公司共享后端支持。
通过成立独立的组织单元接受破坏性创新的方式十分流行。英国1980年代末最成功的电话银行FirstDirect(20世纪80年代米兰银行的分支机构)的创始人格雷汗姆·皮肯一语点出其中奥妙：“问题不在于传统零售银行业务和电话银行业务之间是否有冲突。冲突肯定存在，而且很严重。关键是公司如何有效管控这些冲突，而这将最终决定公司是否能在两线作战中取得成功。FirstDirect成立时是一家独立的银行，可自由设置自己的业务流程、组织结构、激励和控制机制、创造自己独特的文化。”皮肯谈到，成立新银行是为了向新的客户细分市场提供新的价值，以区别于米兰银行的其他业务。米兰银行希望创立一家与传统银行业务无关的组织，这一点体现在它为新的业务单元起名时，有意不使用“银行”两字。
实际上，仅仅成立独立的新业务单元是不够的。新的业务单元必须有权决定适合自己的营运方式。研究发现，新业务单元拥有越大的决策自主权，公司两线作战就越有成效。例如，1985年，苏格兰皇家银行成立直接在线保险公司，将直接电话保险引入到英国时，就给了创建人彼得·华特很大的经营自主权。“我被授予很大的权力与自由度去创建一个新的、独立的企业。”他说，“我可以从其他银行雇用新人协助建立直接在线保险公司。”
其次是决策自主，新组织拥有自己独立的预算和投资政策、流程，有自己的文化与价值观。然而，他们的报酬机制一般与原组织保持相似。
总体上说，研究结果显示，尽管同时管理两个战略非常困难，但也不是不可能。最大的困难在于决策自主权，决策自主的自由度越大，新组织整合现有业务模式的机会就越大，同时管理两个战略的成功性也就越大。
全面接受创新并提升创新
成熟企业的最后一个选择是放弃现有业务模式，完全接受破坏性创新。这种情况下，目标不仅是模仿创新，还要升级并培育成规模化市场。
以网上经纪业务为例。很少人知道第一个网上经纪商并不是嘉信理财或E·Trade，而是两家芝加哥公司于1995年成立的一家股票网上交易合资企业——NetInvestor。6年后，嘉信理财的成功使 NetInvestor成了网上经纪商中的侏儒。尽管嘉信理财并不是率先创立网上经纪业务，但它把这项业务升级并发展成一个规模化市场。
成熟企业应牢记一点：创新需要做两项性质完全不同的工作——在技术、战略或产品上产生新的想法和从新想法中创造出一个市场。一项创新要取得成功就必须同时具备这两个要素，但并不是说这两件事必须由同一个企业来做。
一家公司可能提出一个全新的业务模式，而另一家公司可能接受这个想法并进行实践。
事实上，与提出新想法相比，将新想法付诸实践并不断提升，需要完全不同的技术和能力。在这个方面，成熟企业比市场先行者更有竞争优势：有技术、有能力，可以接受由另一家企业提出的破坏性创新并把它培育成规模化市场。
成熟企业通常行动缓慢，但也有其道理。接受新想法并做成大市场，需要配备相应的技术和能力，这绝非易事。大部分投资项目中有大量的沉淀成本，需三思而后行。相比之下，成熟企业更擅长进行大规模投资，以较低成本生产高品质产品。另外，只有知名企业参与时，成熟企业才会确信市场已经发出明确的信号，将会朝新的方向发展，并将带来赢利，以及不少潜在客户正准备购买新产品或服务(多数成熟企业都不愿意承担在多种选择中进行抉择的风险)，从而形成一个主流的市场共识。最后，成熟企业针对这个大而快速发展的市场组建新的组织架构。
上述五种破坏性创新的反击措施哪一种适合特定的企业?这需要根据企业在行业中的地位、能力、破坏性发展的程度、变革者的性格来决定。换言之，每个企业要根据自己所面临的特殊情况，有针对性地采取应对策略。明白了新的业务模式并不比现有模式更胜一筹，明白了成熟企业可以有多种选择，就会事半功倍。