会员登录
会员注册
与运营商传统的战略规划模式相比，本规划体系流程有着明显的不同。
增加了“战略议题提炼与聚焦”步骤：本规划流程强调对关键战略议题的研究与解决，强调战略应从公司当前面临的关键问题及资源能力短板出发。
增加了“形势研判和战略主题”步骤：通过战略分析，结合公司现状和战略议题，研究判断公司未来面临的形势，将未来划分为不同的发展阶段并确定每一阶段的发展主题。
适应不同企业的需要，增加“战略专题分析”部分：这一方面是对关键战略议题的呼应，另一方面也是针对关键战略举措进行的细化。
通过总结归纳战略规划全过程，形成“战略规划纲要”：一方面满足公司领导层的需要，另一方面可以印发给全公司，起到形势教育和统一思想的作用。
2.电信运营战略视图模型
电信运营企业的运营管理与一般工商企业有着明显的不同，对电信运营企业进行战略评估简单地套用一般企业管理模型并不适应。当我们在进行战略议题分析提炼及公司内部资源和能力评估时面临一项难题：如何系统、完整地对公司面临的问题及资源能力进行分析评估，使得相互之间既不大量重叠，亦不发生重大遗漏?为了解决这个难题我们需要开发一个针对电信运营商的战略分析评估模型，这个模型要能很好地反映电信运营企业的行业特殊性、系统性和完整性，这样根据这个模型进行的战略分析评估才不致于产生重大遗漏和大量重复性评估工作。
对于一般企业来说，平衡计分卡(BSC)理论提供了一个一般性的战略分析框架;对电信运营商而言，eTOM模型提供了一个较为全面的电信运营管理流程框架，但二者服务的目标有所不同，需要进行整合。
基于平衡计分卡(BSC)理论和eTOM模型，我们开发出来了电信运营战略视图模型(如图3所示)。把电信企业战略分为“发展战略”和“协同战略”两大主题，“经营范围”、“资源配置”和“协同作用”三大领域，以及“公司整体层”、“客户层”、“业务运营层”、“资源层”、“外部合作层”和“管理支撑层” 六个层面。
基于这样一个模型框架，我们就能够很好地对公司内部资源和能力进行评估，在分析问题和制定举措时，可以清晰地将问题和举措归到模型的不同位置中去，给战略阅读者一个直观清晰的印象。