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会员注册如果你和沃尔玛、国美这样的巨型零售商发生了矛盾，而你又希望产品在这些卖场继续保持销量，那么你必须找到一条平衡之道。
不久前，家电连锁企业国美和三星这样的跨国数码产品销售商在供货上出现了争执，但最终也握手言和，究其原因，还是因为供应商希望零售商给予自身更多的帮助，而非被零售商牵制，但是事实却是，供应商现在一刻也离不开零售商，零售商也需要供应商来提高利润，它们必须在竞争中采取合作的姿态。
这样的现象在美国也存在，对任何消费品企业来说，沃尔玛都是一个关键的客户。然而大多数供应商却不得不面临这样的难题：出售给这个世界上最大的零售商越多，自己就赚得越少。根据贝恩公司(bain & co.)最近的一项研究，有38个消费品公司通过沃尔玛出售它们10%左右的产品，但其中只有24%的公司赢利性和股东回报保持在平均水平以上，宝洁公司也是其中之一，它通过沃尔玛出售公司18%的产品——宝洁去年514亿美元的销售额中有18%来自沃尔玛世界范围内5100家超市的经营业务。当然，另一方面，沃尔玛2560亿美元销售额中的3.5%也归功于宝洁的产品。
从目前情况来看，宝洁和沃尔玛就像是被置身于一场商业摔跤比赛中的双方，存在着互相竞争与合作。它们在沃尔玛产品分配以及一些产品线所占市场份额上相互竞争，同时也协作降低它们的联合成本。而这种供应商与零售商之间永无休止的力量之争对于管理人和投资人都有重要的启示作用。
因而对任何类型的供应商来说，包括消费品、家电、it企业，要在目前超级零售企业遍布全球的情况下，实现好控制管理，尤其是在两者都提高销量和利润的同时，也把关系处置好，是它们必须要着手考虑的问题。
宝洁vs 沃尔玛
在得出结论前，不妨先来看看宝洁和沃尔玛的例子：宝洁通过沃尔玛每年要销售价值80亿美元的消费品，而沃尔玛一直采取压低宝洁价格的策略。在某些目录例如清洁剂产品上，沃尔玛已经把自己标签下的品牌价格降到了宝洁的价格点之下。例如在多年来帮助宝洁大力推广它的汰渍洗衣粉之后，2001年沃尔玛以汰渍一半的价格推出了自有品牌的洗衣粉。
沃尔玛在帮助宝洁推广产品的同时，也利用它的弱点削弱其市场份额。宝洁为集中力量进军高端市场，在1994年转让旗下的“白云”牌卫生纸。一个私人企业买下了白云的商标，经过改造之后又将其卖给了沃尔玛。令宝洁大伤脑筋的是，沃尔玛将“白云”卫生纸摆放在更加醒目的位置，竟抢下了宝洁同类产品的份额。这一招使得宝洁有被背叛的感觉，于是后来，宝洁又开始动用一切以前与沃尔玛做过的卫生纸销售策略来针对沃尔玛。
但与此同时，沃尔玛和宝洁在联合降低生产成本上的合作可谓是不遗余力。沃尔玛利用技术手段为销量变化做出了完备记录，宝洁可以进入沃尔玛的电脑系统追踪所有产品，以促进存货管理以及成本降低。沃尔玛希望宝洁每日都能有基本数据以便及时反应。在西班牙的分公司，宝洁也把自己的客户数据与沃尔玛进行分享，以期得到更有效的销售规划。带来的好处是，这使宝洁发现了哪些具体的沃尔玛店铺更接受它们的产品，例如宝洁顶尖的清洁剂ariel就是靠种方法成功推向海外市场的。