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微软公司是最善于做出有远见的战略定位的高绩效企业之一。并且，经过观察，这些战略定位是可行的，因为他们充分利用现有的能力。例如微软的家用游戏主机产品Xbox。索尼的PlayStation2(索尼于2000年3月发售的一款家用游戏主机，简称PS2)游戏上市1年后，微软于2001年引进游戏终端。当时，进入游戏领域是一个大胆的举动，但微软相信自己拥有营销和分销实力以及品牌知名度，能够赢得这一市场。到了2004年最后1个季度，其销量首次成功地超过了PS2，从而表明微软在这一领域并没有超越其能力的极限。
微软还以其它多种方式发掘自身的潜力。利用其台式电脑操作系统方面的优势地位，该公司在互联网浏览器和网站空间领域大刀阔斧地前进，并利用其软件的开发能力和B2B销售渠道来促进其在企业和服务器应用软件方面的活动。
我们必须清醒认识到，今天的可行性边界不一定就是明天的边界。高绩效企业应始终注意能力的构建，并不断将其推向新的、更高的天地。例如，强生公司正在逐步增强其核心业务隐形眼镜方面的能力。
公司首先收购了一家小型隐形眼镜制造企业，然后通过许可使用新技术和有效利用供货商降低成本，改进了生产流程，提高了效率。有了能力构建流程，强生于是能够更为自信地将资源用于新业务——一次性隐形眼镜，该产品现已成为公司产品组合中很盈利的一部分。
多种战略前景
主管做出的最艰难的决策是如何进入市场或创建业务，以及有朝一日取代或扩大现有的业务或增强能力。这恰恰是高绩效企业为避免竞争对手和有杀伤力的技术超越自己而采取的措施。
Baghai提出了公司必须努力才能确保长期成功的“多时间前景”概念。前景1指核心业务，大部分观察家会用此类业务定义公司;前景2指新兴的增长业务，这类业务起初会依靠前景1的业务，随着前景1业务销售额和利润的下降，它最终会取代前景1的业务;前景3指投机性和远景业务，即5至10年或更长时间内可能不会有回报的业务。
高绩效企业做出的决策要在3个时间前景内积极实施整体战略，即使那些决策要求极大的额外投资，会威胁到现有业务。高绩效企业的秘密在于，在其财源最充足时就利用其利润为新业务投资，而不是等到资金用光的时候。例如，微软公司就曾利用其核心操作系统业务的现金流，高效应对多个时间前景，建立了在台式电脑应用软件领域的领导地位，同时推出了Office和IE等产品，以及Xbox、MSN和服务器应用软件等相关产品。该公司的战略还包括为众多前景3型活动投资，从知识管理和知识工作支持到教育软件到协作支持到机动装置和移动设备，多种多样。
如何通过组织设计开展竞争
最好的公司注重开发独特的设计和领导机构，巩固已有的竞争优势来源，而不是遵循课本中刻板的设计流程。