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会员注册13年前的中国家电市场到处充满了商机和诱惑，伊莱克斯跑到中国来“淘金”，其首先进入的领域是电冰箱。在初期取得一些成绩后，伊莱克斯逐渐开始多元化布局，涉足空调、洗衣机、厨电、小家电等，但由于种种原因除了最初的冰箱产品之外其他产品均未成功。业绩不好就换人，伊莱克斯不仅闹上了比中国公司还频繁的“总裁荒”，而且未来福兮祸兮，古尼拉看不懂。而今，汉斯・斯特伯格对中国市场的自信和权力上的发号施令似乎已失效，因为伊莱克斯中国的表现令他十分头疼。
“总裁荒”背后
伊莱克斯中国已7次换帅，梳理其7任总裁在任施政业绩和总部策略，向来以国际化、本土化敏锐思维著称的伊莱克斯却频犯不少低级错误，教训可谓惨痛，这不禁引发我们深思。
刘小明血腥拼杀
1997年伊莱克斯第一任中国区总裁刘小明走马上任，这位由原百事可乐中国区总裁位置被高薪挖角担纲的人物，为了尽最大可能增加市场份额，赢得业绩，不惜放弃伊莱克斯的欧洲血统，降低身价专攻中低端市场。此后，伊莱克斯兼并南京伯乐电冰箱，又吞下东宝空调。后随国内空调品牌的快速崛起，伊莱克斯却因质量投诉频频而被迫退市。自视深谙中国本土化的刘小明在文化和市场策略等方面与伊莱克斯总部的冲突不断升级而终至下岗。业内人士分析，伊莱克斯的品牌形象下滑或许是刘小明下岗的直接原因。
唐佳敦流程治理
唐佳敦一上来便试图以“3P”策略重塑伊莱克斯的形象。唐的贡献在于对战略和流程的治理，他首先明确了伊莱克斯中国的重点应集中在冰箱、洗衣机、厨用电器、空调;其二是灌输伊莱克斯总部的流程策略;其三，唐佳敦已认识到只有尽可能给中国管理层、员工机会，才能利用伊莱克斯所具有的成熟经验来培训中国员工。
唐执掌帅印后，果断停产很多低端机型，推出价位更高的新产品，以回归伊莱克斯的高端品牌形象。唐在中国投资建设了超过1000家零售终端形象店，放弃了一直亏损的空调业务，把精力转移到冰箱、洗衣机和厨卫电器业务上。
应该说唐的战略扭转了急速扩张和过度本土化的刘小明时代犯下的错误，但2003年到2005年中国家电市场发展已到巅峰，内资家电品牌崛起，市场竞争异常激烈。两年多来，唐佳敦并没有如期创造出“市场神话”，除厨房电器稍有突破外，伊莱克斯在中国的两大主打产品——冰箱的市场份额已落后于西门子，空调则彻底退出了中国市场。
薛佳玲扭亏为盈的希望破灭
2005年10月下旬，伊莱克斯再次换人，白桦志次入主兼任中国区总裁。彼时中国家电市场开始进入衰退期，履职半年多的白桦志并无大的作为，仅仅是“稳定江山”而已。2006年3月，伊莱克斯第五任总裁——原飞利浦消费电子中国副总裁兼彩电事业部总经理薛佳玲又正式上任。伊莱克斯选择薛佳玲，一是看中其丰富的中国市场营销经验，二是薛在飞利浦时曾成功将其彩电高端产品路线执行到位，三是薛曾与国内彩电巨头TCL联手进行二三线渠道合作，降低了营运成本，并为飞利浦全力拓展一级市场和高端产品领域赢得了时间与成本。
实际上，薛佳玲上任时更多是肩负着伊莱克斯总部对中国市场实现扭亏为盈的重担，但在频繁的人事更迭之后，团队建设对于薛而言压力空前。产品上的反复无常，品牌定位上的尴尬，和总部战略上的飘忽不定，一系列现实问题让薛佳玲短期扭转困难无疑是一步登天。