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会员注册近两年，中行湖北省分行经营效益节节攀升：2007年，一举扭转了连续10年的亏损局面。今年上半年，创经营利润近10亿元，同比增长373%;实现中间业务净收入22240万元，同比增长151.33%，高于当地同业平均增幅17.49个百分点;不良资产率实现持续下降，内控实现零发案。
十年亏损历史一朝终结，原因何在?中行湖北省分行负责人告诉记者：“创新是银行发展的主旋律。去年以来，我们围绕创建良好银行、实现优秀银行、追求卓越银行的"三步走"发展战略，相继推出了一系列管理机制创新，有效推动了各项业务的发展。”
盘活“人力资源”
人力资源是资产负债表上看不到的最重要资产和最珍贵资源，银行业的竞争归根结底是人才的竞争。
正是基于上述认识，中行湖北省分行大力推行“人才兴行”战略，创新人力资源管理机制，深入推进经营管理人员诫勉制度，通过对机构和条线考核排名靠后者实行末位淘汰，采取诫勉或调整方式，促使经营管理人员增强岗位责任意识，提高各层级领导班子的战斗力。某支行行长在2007年年度绩效考核中，因排名靠后而被解聘。在新的工作岗位上，他认真吸取教训，成绩显著。经过慎重考察，该行党委决定再次将其提拔到重要管理岗位上来。2007年以来，该行共计对副总以上层级管理人员诫勉21人，平级调整39人，因绩效进步而解除诫勉6人;通过实行完全市场化的职位竞聘，提拔二级分支行副行长以上级别管理人员49名，优化了各级领导班子结构，建立了“有为才有位”的选人用人机制，构建了“能上能下、能下也能上”的选人用人环境。
同时，该行还全面推进人才库建设。通过建立各经营管理层级、五星级营销类和操作类人才库，加快复合型人才的“孵化”，加大上下挂职和平级交流力度。近年来，上挂主管级管理人员8人、下派10人、平职交流200人次，为全行经营发展战略顺利实施提供了坚实的人才保障。
创新“考核机制”
“实行客户经理制以后，绩效由省行条线直接兑现到客户经理手中，明码标价，多劳多得，我们的劲头更足了，一心扑向市场，毫无后顾之忧……。”中行湖北省分行一名客户经理对记者如是说。
2007年，中行湖北省分行在全行建立起客户、理财和大堂经理制，实行柜员计件考核，通过引入运用经济资本计算授信计价等先进理念，对所有产品实行明码标价，科学考核客户经理和柜员作出的贡献，并将过去由各二级支行兑现客户经理奖励，转变成为由省分行直接兑现到客户经理和员工，极大地调动了营销人员拓展市场的积极性。