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会员注册随着市场经济的日趋开放和国际化,任何行业都用现代科学催肥技术般的速度进入了红海厮杀状态,我们所梦寐以求的蓝海壮观景色不是所有渴求的人都有机会得到和把握住机会。特别是那些靠手工作坊、小打小闹起家的老板们,虽然身价可超千万和上亿,要想突破更非易事,这是高端的战略和定位的问题,我们可以暂且不谈,单单就现在论声鼎沸的执行力问题也是让老板们困惑不已,家族元老、合作伙伴等等一系列的问题也更是让其难以酣睡,于是这一切的竞争危机和竞争困惑给了以打工为生的职业经理人俗称“空降兵”们更多的舞台机会和艰巨挑战。
可以说是市场催生和培养了大批的职业经理人,在很多人的眼里,他们纵横驰骋,手握实权,潇潇洒洒,享受高薪。在老板看来,深知外援的重要,但引进球员进几个球才是他最关注的,于是可能一切看事实说话,这可能又涉及球赛的统筹安排和教练的指导部署问题了。
事实上我们通过调查总结得知,老板和空降兵合作成功的寥寥无几,长期合作形成战略合作伙伴的更是犹如晨星。从TCL的万明坚、创维的陆华强、小霸王段永平、阎爱杰出走郎酒,还有近期的五谷道场副总裁任立闪电离职等等,让我们咋舌之际也不禁眼花缭乱。究其原因可能双方和旁观者众说纷纭,各执一词,恐怕连老板和职业经理人也未必能够真正说得清楚。有太多的老板与职业人在情感和智慧上产生了不可逆转的错位,为我们上演了一幕幕悲欢离合的叹剧,它时时牵动每个创业老板和职业人的心!在双方“感情”破裂的时候,老板喟叹“也不过如此”的同时,可能职业人还在酒吧里向友人倾诉老板的固执和无情,谓之:真的好难。
合作破裂后,老板可能会在原来的职业人搭建的平台上大作修补和整顿,可能会有各种损失和无奈,职业人经历了一次痛楚的职业波折也会需要恢复和盘整,可以说破裂是双方最大的败局,但为何还是失败的概率远远高于成功者呢?为什么北方往往失败的概率更高?他们的专业性往往都毋庸置疑,但为何却败走麦城?
笔者在国企、民企、外企都有着多年的管理经验也发现,因此想通过探讨和分析来剖析一下合作失败的原因,是战略定位出现失误和错位、还是情商难以融合出现裂痕、抑或是受到了家族势力的排挤,从而总结出民企老板的高层空降兵的用人之道,给更多的后继空降兵以呐喊和指导。
通过调查和分析,我们发现在民企聘用空降兵的策略上,以华北和东北为代表的北方企业老板和华中、华东、华南为代表我们统称南方企业老板有着很大的不同,这也造成了合作中和合作后诸多的不同场景和结局,虽然失败的案例多,但失败的方式、过程和结局却大有不同。这个南派风格和北方特色就是我们今天要重点分析的。
1.对聘用高薪经理人的定位和目的不同。
企业老板高薪聘请营销职业经理人一般有以下两种情况:一是在企业亟需营销人才,市场需要拓展,观念需要更新的时候;抑或是企业面临危机,急需有识之士加盟。不管新任者是大刀阔斧、力挽狂澜或是循序渐进、稳操胜券,都被老板赋予了不同常人的期待和渴望,对职业人的光环定位期望过高,从而埋下了只许旗开得胜但无法接受屡败屡战甚至首战不捷的内心承受压力值。在空降兵的聘用初衷和定位,南北差异彰显了区域经济发展、思维定式、人文习惯等地方特色。
一般北方的企业老板,特别是东北的老板,一般规模相对较大需要拔高和二次创业的的企业,在企业发展相对良性和顺利的时候,对职业人的需求相对不大,对家族凝聚力和自身力量十分自信,特别对薪酬的成本意识很强烈,这会导致人力资源质量的不足,高度不够,也难以引进新的思维和模式。而当企业出现困顿和动荡,或是经营管理上出现困疾,或是家族股东利益纷争、战力涣散,抑或是市场份额在屡败屡战的竞争中日渐萎缩。这时对职业人的期待被大大激活,也是被南方一些企业的通用做法受到启发,于是通过各种渠道引用职业空降兵,期待在企业危机存亡之秋临危受命,带领企业走出低谷。一旦没有达到家族人对高薪和高效的速成效应, 职业人出局之后,家族人会做很久的思考和盘整,对职业人的期待会大大降低和产生置疑,有的企业甚至一直靠着自己走向没落了,有的企业沉淀后还会再度引入的,这样经过几个职业空降兵的牺牲和阵亡,企业就会在阵痛中摸索着找到一条选择和驾驭空降兵之路。
相对来讲,南方的企业因为地处沿海,走在改革开发前沿,民营经济发达,老板的经营管理思维比较发达和超前。在家族企业积累到一定程度的时候,他会及时的引入新鲜血液,并且在薪酬考核机制上有大家风范。他们在企业自身发展过程中,由于对现状、速度和效益的巨大追求,使得他们危机意识和发展意识都十分强烈和持久,也深知家族企业到一定阶段都有着自身无法克服的短板,于是他们的这个新思维比较定式了:那就是必须请职业经理人参与管理,请来的人不行可以换,但这个思维不能动摇。所以他们没有北方在这件事情上的波折和起伏,尽管也经常有人事更迭,但总体来说,南方企业的承受能力和考核期限都相对较理性,不象北方那么浮躁。
对职业人定位过高,脱离实际是老板对后来与职业人合作不畅而深恶痛绝之的主要原因。而职业人对企业往往也存在定位上偏差,认为企业硬件堪称一流,老板声称大力支持自己工作,给予自己足够的施展空间;高薪加好车,并描绘很多蓝图和远景,于是对企业和老板寄予厚望,激情四射的投入工作,而实际上这一切来之依据和后续的前提是:马上见效,立竿见影。而事实上马到成功者有之,但这决不是上墙几个制度,出台几个方案就能实现,他需要整合整个系统的资源甚至需要其他部门的大力配合方能实现的。因此双方定位上落差和错位是合作失败甚至后来反目的根源。
2.对职业人任命决定的效率也凸显北方特色,同时考核和评估的标准差别很大,。
企业老板在物色主管高级经理的时候,大都比较谨慎,但双方互相了解的渠道单一,了解的内容和背景具有很大的片面性。无论是猎头介绍,业内人士的推荐,还是毛遂自荐都对职业人的辉煌业绩加以烘托和渲染,就象红娘介绍对象,对优点大肆夸奖,对缺点就忌谟如深了;与此相同老板也往往大谈企业曾经的辉煌以及对未来的规划和良好愿景,导致双方都沉浸在对美好未来的憧憬之中。一旦进入合作磨合期,走马观花“相亲”的后果和失望就‘水到渠成’了,失败和破裂也在所难免。
目前北方企业趋于逐渐的理性化,逐渐开始做十分细致的备选人员的背景调查,但过犹不及,往往贻误战机,也使得合适的人才常常与他们失之交臂。从历史角度看,他们曾经他们决定一个副总和总监的时候,常常是朋友的引荐、几个小时的谈话,一次就会就一拍即合了。随之可能出现迅速不适合而闪电离职的现象,让人不尽十分困惑,也显得双方都不成熟。