“常柴”经验及对管理会计应用的启示 (1)

　　常柴股份有限公司是我国农机行业第一家上市公司,主要从事农用柴油机、联合收割机、农用运输车的制造与销售,下有6个分厂,7家控股子公司。笔者经过实地调查,发现他们的管理经验很有特色,对今后我国的管理会计应用也提供了一些有益的启示。概述如下:

　　一、常柴公司的管理特色

　　1、分析企业所处的“战略三角”,制定企业长期发展的战略目标

　　作为我国农机行业历史最悠久、知名度最高的企业,常柴公司在20世纪90年代中期,经济指标连续3年列全国内燃机行业之首,但随后几年,由于小柴行业环境发生了一系列变化,加上自身结构性矛盾的存在,常柴前进的道路越走越艰难。面对新形势,公司领导对企业内外环境进行了认真客观的分析,认为在未来的发展中,要使常柴继续在同行业中保持领先地位,必须立足农机而跳出农机,依托传统动力优势开拓其他领域;同时,积极地寻求合资合作,依托先进的技术迅速提升产品的科技含量和品牌优势。而且,在寻找合资合作伙伴时,其引进的产品档次要在国内领先,并能体现差异化竞争的特点。在明确分析了常柴自身的情况、市场走向以及竞争态势后,公司果断决策,制定了“高差异竞争、多元化经营、不断拓展常柴发展空间”的发展战略,并拟定了具体的中长期发展规划。在技术创新和人才培养方面,以现有的中国农机行业惟一的国家级企业技术中心为依托,加强产学研联合,积极探索“技术中心——博士后流动站”一体化建设的路子;在产品开发和市场营销方面,将产品开发和市场营销作为两个“特区”,实施技术开发和市场营销并行工程;在项目的引进和合资合作方面,跟踪国际先进技术,积极寻求强强合作,实行外向开拓;在质量管理方面,推行精品工程和特色工程。

　　2、建设两个“特区”,实施技术开发和市场营销并行工程

　　在20世纪后期,面对激烈的市场竞争,常柴公司在正确的战略目标指引下,将产品开发和市场营销作为两个“特区”进行建设。积极探索“技术中心——博士后流动站”一体化建设的路子,每年投入上千万元资金,与天津内燃机研究所、上海内燃机研究所、同济大学、江苏大学等科研院校合作开发新技术、新工艺、新产品。以优厚待遇吸引博士、博士后来常柴做课题,以高于同类人员数倍工资、收益提成等形式鼓励本公司开发人员进行技术创新,促使新一代节能、高速、低排放的产品不断开发成功。在市场营销和售后服务方面,首先是转变营销观念,围绕品牌做文章。在营销人员中积极灌输品牌意识,要求营销人员转变服务理念和经营作风。其次是改革销售体制,成立销售公司及8家销售分公司,细分市场,分片管理,健全责任制,完善竞争机制,实行“整机销售,零配件供应,三包服务,资金回笼,信息反馈”五位一体的管理方法。至2001年底,公司建立了50多个服务中心,65家特约维修服务站,建成了一个覆盖全国的服务网络,开通了行业第一家800免费服务热线,使用户能在24小时内得到常柴热情周到的服务,并以有奖明信片活动方式建立了15万份用户档案。

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