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二、常柴经验对管理会计应用的启示
首先,常柴公司联系自身的实际,顾客和竞争对手情况,制定企业长期发展的战略目标,实际上表明了这样一种现实:随着市场竞争的加剧,为了实现可持续发展和营造持久的竞争优势,我国企业尤其是上市公司不得不制定自己的战略目标,以确定其生产经营的长期发展方向和应该达到的各项目标。为此,就需要首先分析企业自身的优势和劣势,对优势要进行正确的把握,对劣势要从战略的高度进行深入的分析并制定切实可行的改进方案。其次,要对顾客状况进行研究,包括进行充分的市场调查,跟踪市场的消费动态,研究顾客偏好及发展趋势等。再次,要研究竞争对手的相关情况,包括对手拥有的资源、产品结构、价值链构成、市场占有及开发状况、研究开发费用的投入状况、战略目标以及合作伙伴等。然后在此基础上,对本企业进行正确的市场定位,以目前所处的竞争地位为起点,吸取国内外同行业先进企业的经验和教训,制定本企业长期发展的战略目标。依据这一目标再制定出一个完整的发展规划,包括项目的引进和开发、产品的创新和升级、人才的引进和培养、资金的融通和利用、机制的建立和健全、科技成果的利用和转化以及市场的占有和开拓等。显然,在进行这些分析、制定战略目标及具体的发展规划过程中,需要大量的、全方位的信息,这就为管理会计提供了极大的应用空间,会计人员通过运用管理会计的各种技术和方法从企业内部与外部广泛搜集、整理和分析各种信息,提供给高层管理者,以协助高层管理者制定战略目标。
其次,常柴公司依靠科技投入和智力投资,重视市场营销和售后服务,注重学习和技术创新,走市场化运行和质量效益发展之路的管理经验说明:在当前供大于求的买方市场条件下,企业要夺取市场份额,扩大品牌的知名度和信誉度,必须重视顾客需求、智力投资、技术开发和质量管理。就管理会计而言,为了与之相配合,也必须把工作重心转移到这方面来,除了提供信息支持以外,最重要的就是设置客户导向评价指标、技术创新和智力投资评价指标、质量评价指标等来评价这方面的管理业绩。使业绩评价做到既重视对实物资本的评价,也重视对智力资本的评价;既评价经营结果,也评价经营过程;即关注财务指标的作用,也关注非财务指标的影响。这实际上就是战略业绩评价,即从战略的角度来评价企业各项工作及其业绩表现。显然,传统的以财务指标为主的业绩评价系统已不能满足这种要求,传统的业绩评价方法必须向战略业绩评价体系转化。