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3、走市场化运行和质量效益发展之路
在实施两个“特区”建设的过程中,常柴公司还坚持走市场化运行和质量效益发展之路,给予技术开发和市场营销部门一定的特殊政策,在收入、分配及考核方面与市场业绩紧密结合,最大限度地调动员工的积极性,使企业的各项工作更加贴近市场,适应市场需求的变化。市场竞争的一项重要内容就是价格竞争。近年来,小柴行业的价格战日趋激烈,为迎接市场的挑战,常柴狠抓内部成本管理,将采购成本、制造成本、管理成本和营销费用四大块作为成本控制的主战场,要求企管、财务、审计等部门仔细规划,严格实施。严格科学的管理,促使各部门努力实现目标。如供应公司,在资金十分困难的情况下,改革供应体制,彻底打破了20年一贯的配套供应体制格局,实行优胜劣汰,按照“三公”原则,对配套零件实行采购招标制,对16个系列柴油机、795个零部件、310多家供应商进行了招标议标,按年产销100万台柴油机计算,为企业创造利润空间上亿元。2001年,公司制造成本比上年下降了8-10%,节支约2 300万元;管理费用下降了16%,节支近1 500万元。在质量管理方面,推行精品工程和特色工程。积极开展“五查一访活动”,即查产品质量、查服务质量、查质量意识、查现场管理、查质量损失和访问用户。把“道道工序精心操作,台台整机符合全优”作为质量准则,并把它贯穿于系列标准——体系文件——现场操作的全过程。每年还有组织地开展质量改进活动,在员工中逐步形成了竞争性质量观、适应性质量观和质量法制观。2001年公司被中国质量万里行确认为柴油机质量、售后服务无投诉企业。
4、倡导学习之风,鼓励科技创新
常柴公司有光荣的学习传统。20世纪五六十年代,由于善于学习,率先掌握了单缸柴油机研发生产技术,成为国内第一家定点生产单缸柴油机的企业;七八十年代,由于善于学习,率先把全面质量管理引入企业,使产品质量得以大幅度提高:进入九十年代后,由于善于学习,在全国同行业中第一个进行了股份制改造。如今,学习在常柴形成了一种制度。为了使学习与本职工作更好地结合起来,公司借鉴上海宝钢股份有限公司和上柴股份有限公司等单位的做法,结合常柴实际,制定了新的《员工手册》和《岗位规范》,使每位员工明确自己该做什么,不该做什么,怎样做,做到什么程度。为了营造浓厚的学习氛围,掀起人人争先创优的高潮,实现以科技创新促进产品升级,以人力资本拉动经济发展,公司推出了常柴科技创新“星火计划”。依据“星火计划”实施方案,开展有突出贡献员工和技术职称高聘人员评选活动,评选在新品开发、工艺突破、技术改造、技术革新、质量改进、管理创新、营销创新、QC攻关、青工技能比赛、大型和高精尖设备安装调试等方面有突出贡献的员工。同时对有真才实学、成绩显著的专业技术人才和工人技师进行内部高聘,较好调动了广大干部职工学习和创新的积极性。