会员登录
会员注册
相比之下，百联超商业务的前景就不那么明确了。百联集团官方网站数据显示，在集团去年1300多亿的总收入中，来自超商的有约600亿。从国金证券的数据看，在百联的6个超市品牌中，仅联华和华联两家的门店数量就达到5700多家，但主要集中在上海及华东这个拥挤的市场上。在上海、北京等一线城市，超商业态的竞争本已异常激烈，外资的进入势必令竞争进一步白热化。按零售业分析师徐先生的说法，这些一线城市的市场已处于饱和状态。其结果是利润率受到进一步的挤压。因此，外资零售商已开始将注意力转向二、三线城市和中西部地区。从华泰证券的分析报告看，2005年，沃尔玛在中国新开14家门店，4家设在二、三线城市，6家在中西部地区;家乐福也新增14家门店，二、三线城市有5家，4家选址中西部地区。二、三线城市和中西部地区商业竞争势头弱，经营成本相对也较低，而沃尔玛和家乐福等主要经营大卖场，其商品价格不高的特点与那些地区居民收入相对不高的情况恰好相吻合。
百联包括物流的其余四个业态仅贡献了20%的收入，显示出与世界级零售巨头的差距。对于沃尔玛或家乐福而言，物流是一个主要核心竞争力，它能保证最大销售量和低成本存货周转。而百联虽然在全国范围内拥有众多百货店、超市和大卖场，具备实施物流系统的规模基础，但据吕勇说，“集团内部的物流业务量还不大，主要依靠对外业务，主要客户包括LG等。”
整合不力是主要原因。零售业分析师徐先生指出，“百联的网点虽多，但并未整合在一起。”另一方面，国内供应商的分散性和多层次性在很大程度上限制了零售商采购物流系统的发展，例如，同一品牌在不同地区的门店可能需要分别与当地供应商谈判，规模效应难以实现。但正如天相投资顾问公司的分析报告所指出的，“在内外资商业企业的门店布点基本完成并达到一定数量后，两者的竞争最终将是供应链的竞争。”
做强?
百联成立之初，就曾在上海引起哗然一片，有看好的，也有一些专家与业界人士指出，这样的合并不是市场性行为，以行政方式拼出来的百联可以做大，但未必能做强.。“他们的批评不是毫无道理的。”吕勇坦承，“全球500强是看销售额、看规模，哪怕你是亏损企业，而企业归根结底是要讲效益的，规模再大，一旦效益无法支撑，就难以维持下去。”
确实，国内的许多零售企业都和百联一样，在扩张方面更着重于拓展网点资源，而忽视了发挥规模效益，运营成本居高不下，导致利润率远低于国际同行。国家信息中心的数据显示，2005年我国连锁零售企业的利润率为0.91%，100强连锁零售商的利润率为1.32%，而国外同行的平均利润率为2.22%。广发证券的行业报告分析指出，国内零售商运营成本过高的两个内部因素是，销售成本和管理成本偏高以及采购配送水平低导致高库存或断货。该报告称，国内零售商销售和管理平均成本在30%左右，沃尔玛则为16%。
而吕勇则从经营模式的角度解读包括百联在内的国内零售商的利润问题。他说，国内零售商是以一种“低风险”的方式经营，与供应商签定合约，商品卖出多少算多少，销不掉的供应商撤回，“供应商风险自负，零售商的毛利肯定不会高，而国外同行是买断经营，能相应地降低进货价格，零售商承担了风险，如果能够将商品全部销售出去，毛利就相当高了。”吕勇说。