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但是，如果没有经营管理水平的支撑，买断经营可能是灾难性的，吕勇又说道。“假设你买断一批服装，两、三个月卖不出去就过季了，造成库存积压。而国有企业又不肯打折销售，因为折到成本以下出现亏损，会影响到管理者的考核和奖金。”吕勇透露，百联的经营有买断，如超商经营的一些日常消费品，但总的来说份额不大。
而这种“把握”考验的正是经营管理水平——对季节因素的判断、对市场趋势的了解、该进多少货、该用什么样的促销手段、存货该如何管理等。吕勇承认，作为老国企通病的经营管理水平欠缺是百联的一大劣势。“合并成百联的几家集团都是非常老的国企，国企各种弊病惯性犹存，虽然我们一直在努力摒除，但要实现脱胎换骨的改变，绝非一朝一夕的事。例如，成本、效益和风险的概念不强，通常是开会说一套，企业内部流程中做的是另一套。”他说道，“一句话，经营管理水平与一流国际同行有着相当的差距。而管理达不到世界一流，整个企业就达不到世界一流，就算你进了500强，过几天也可能被挤出来。”
百联成立时业界的另一条批评也被证明并非是没有根据的猜测——拼出来的百联会有不小的人事方面的内耗。“说得透彻点，内部磨合的问题其实是整合产生的既得利益问题。”吕勇毫不避讳，“比如，一家超市在一个地方开了店，按我们的内部资源优化配置要求，其他超市就不能在附近开店，其他超市的管理层就可能会有一些想法。站在集团的角度，任何一家企业因内部无序竞争的失败都是集团的失败，但下面的管理层可能看不到这一点。”
联华或华联管理层的“想法”可能还不止这一点。去年6月底，百联集团董事长张新生曾在 “2005CRC零售业财富论坛”上表示，联华和华联最终要整合到一起。7月中，联华前标准超市总经理、百联超商部副总经理张国宏出任华联超市总经理，进一步被市场视为两家超市将合并的信号。一些券商预计，该合并可能在今年底前完成。不过，虽然两者的经营模式及品牌战略都较为类似，但因牵涉4家上市公司——华联、联华、友谊和百联，又涉及大量人员(尤其是管理层)变迁，整合进程或许仍需时日。
正如吕勇所说，如何扩大优势、缩小劣势，对百联是一个挑战。“我们正着手解决流程和人才问题。”这两个因素都将有助提升百联的经营管理水平。吕勇说，“我们已选派了三批人才去国外学习，他们在那里既参加培训课程，也有机会在国外的公司实习。他们回来后都已派到各子公司的管理岗位上。”而在人才问题上，零售业分析师徐先生认为，随着越来越多外资进入中国，中外资零售企业的管理差距会逐渐缩小，因为外资的管理者可能跳槽到中资企业来，而中资企业的管理人员也可能跳到外资去。
百联的成功与否，是国企转型和做强的试金石。百联的领导者能够不讳言劣势，并从基础做起，已是很大的进步。但百联的猛犸转型之路丝毫也不平坦。
“人”的问题
与所有国企一样，改革过程中最艰难的部分莫过于“人”的问题。在谈及百联的市场化改革时，吕勇不止一次提到“身份置换”这个词。正如磨合的问题，“身份置换”可能同样会触及许多人的既得利益。所谓身份置换，就是管理层和员工的身份从原来的国有企业的终身制转换为合同制，“这让许多人觉得从‘后顾无忧’变为‘后顾有忧’了。”吕勇说，“薪酬也随之市场化，拿合同约定的工资，年底的奖金依据业绩考核而定，不再有老国企各种名义的津贴。”这样的改革已在集团管理总部全面实行，并将逐步向下推行。
与所有老国企一样，百联背负有历史遗留下来的“包袱”——退休工人和下岗工人。百联要做成世界一流的企业，就要以一流企业的标准考核各子公司，“子公司的管理层会说，国际一流企业不用养退休人员，也没有下岗员工，而我们要负担这些‘包袱’。”吕勇说，“为此，我们在集团建立了一个人力中心，子公司的退休人员和冗员都送到这个中心来。”这个人力中心目前有几千人，根据集团制定的标准领生活保障金，并接受培训，有新门店开张时，会安排他们重新就业。“这样，子公司管理层就没有借口可寻了。”吕勇说道。