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会员注册企业经营的成功表现为财务的成功，企业经营的失败表现为财务失败。无论是单个企业的治理，还是集团公司治理，财务治理均处于核心地位。随着集团企业的普及化以及管理者解决集团运作中暴露出的各种财务问题的需要，集团财务管理日益受到人们的重视。但是，企业集团运作中的财务丑闻并未随之消失。问题的根源在于：重视日常财务管理，而忽视 财务治理。财务治理从制度层面上构建了集团公司的财务运作，规定了集团内各财务利益相关者的责任、权利、利益;财务管理是在既定财务治理体系下具体操作，是财务治理的体现和实施。只有双管齐下，才能保证企业集团财务的良性运作。
一、什么是集团财务治理
狭义的财务治理一般指财务内部治理，尤其是特指财务治理结构。简单地说即是由企业股东大会、董事会、经理层、监事会等权利机构对企业财务权利进行配置的一系列制度安排。通过财务治理结构安排，对企业财权进行合理分配，从而形成一种财务激励约束机制。集团财务治理不仅包括集团本身股东大会、董事会、经理层、监事会之间的财务约束与激励机制，而且还包括母子公司之间的财权划分以及财务约束和激励、成员企业之间财务关系的协调。
财务治理实质是财务权限的划分，从而形成相互制衡关系的财务管理机制。这种管理机制具有以下特点：第一，多层次的财务治理主体。从公司的终极财产所有权至最终财产使用管理权之间，存在着多层次的委托代理关系，因此，企业财务治理主体表现为多层次性，即每一层面都是下一层面的财务治理主体。第二，它有多个不同的特定财务治理客体。各治理主体在其财务监督权、财务分配权和财务决策权范围内被掌管、被制约的对象，可能是子公司的经营者及其财务行为，也可能是公司某一职能部门的财务收支活动，或是同一层面其他职能部门的财务行为。第三，不同的治理手段和治理方式共存于一个财务治理结构中。第四，相互制衡是财务治理中的基本状态，任何一方超越自己的权利与义务作为或不作为，都可能使这种制衡关系遭到破坏。
从财务利益机制角度看，财务治理所要回答的问题是，什么样的财务制度最有利于保护投资者在企业里的资产，并且得到合理的投资回报。这里包括企业的融资结构、股权结构、财务信息披露、财务责权利的制度安排、财务激励与约束机制、母公司对子公司的激励与约束机制、财务监控等等。集团财务治理的主体不仅包括权益资本的出资者、债务资本的提供者，还包括受托理财者、工会组织、政府部门，以及客户和供应商。集团财务治理要求每一个层次的财务治理结构对财权的配置符合法律规范要求，同时不因产权纽带关系破坏各自治理结构的完整性。集团财务治理客体是整个集团财务资源的配置权。集团公司的财权包括投资决策权、融资决策权、资产处置权、资本运营权、现金调配权、收益分配权、预算审批权、内部财务制度统一规范权、审计稽核权、绩效考核权，集团公司的财权配置和分割组合既有横向与纵向，也有动态与静态。
集团财务治理同样也有外部治理和内部治理两种。外部治理需要通过发挥资本市场、经理市场、产权市场等市场机制来实现目标;内部治理通过企业内部相关主体间形成一套相互激励、相互制约的制度安排实现一定的治理目标。由于集团公司财务治理结构是由一个个相对独立且完整、不同主体层次的财务治理结构通过产权链组织在一起的，所以治理层次在集团公司显得特别突出。主要涉及两个层次，即出资者财务和经营者财务。出资者财务是要实现资本报酬最大化，治理内容包括：对投资、投资监管、投资结构进行调整的行为，对财务关系进行管理的行为，形成对经营者进行约束和激励的财务治理结构;经营者财务受制于出资者财务，因为存在所有者与经营者之间的委托代理关系，因此，经营者财务最基本的职能是执行职能，经营者作出专业决策和判断，以在各种利益冲突中寻找一种平衡。总之，集团财务治理要明确界定集团总部与成员公司之间决策权的分割，同时要建立对成员公司绩效度量和评价以及相应的激励惩罚制度。[Page]
二、集团企业的特征及其对财务治理的要求
企业集团是以资本为纽带、由多个企业构成的经济联合体。组建集团的宗旨是谋求母公司资本杠杆效应的最大发挥和资本的最有效利用，以获取最大的整体效益。把握集团企业与单个企业的特征以及这些特征对财务治理的要求，是构建有效财务治理机制的基础。
1.企业集团是个多法人联合体
企业集团是由两个或两个以上相互独立而又在资金、存货购销、技术合作等方面相互联系的法人组合而成的经济实体。成员企业是自主经营、自负盈亏、独立的法人实体。企业集团以核心企业为中心，通过控股、参股等方式实现对众多法人企业的调控。下属子公司是独立的法律实体，决定了母公司对下属子公司的治理不能采用行政干预手段，平等对待所有股东是公司治理的重要原则。集团财务治理的效率和效果不仅取决于出资者财权的科学行使，还取决于利益相关者的共同作用。股权高度集中决定了大股东对董事会和经理层具有很强的控制力，公司治理的主要矛盾体现大股东和其他股东的利益冲突。小股东通常并不谋求治理权利，但他们对于能否得到控股股东和管理层的公平对待高度关注。集团与参股股东、社会公众小股东的沟通和利益协调对于营造良好的公司治理文化、减少财务治理的阻力、创造多方共盈赢的局面具有极其重大的意义。
2.企业集团的目标具有多样性
单个企业的目标是唯一的，即追求单个企业股东权益最大化或企业价值最大化，所有的部门必须为此目标努力。企业集团是由多个法人企业组成的联合体，设立企业集团目标的核心是“企业集团财富最大化”。然而，企业集团的目标与成员企业追求的目标不一定一致。虽然企业集团可以通过整合与控制将目标分解至每个成员，但每个成员并不因为接受管理而丧失法人人格上的独立性，成员企业仍以自己的名义进行活动，并独立地享有民事权利、承担民事义务和民事责任。在委托代理情况下，双方由于信息不对称、代理层次多、跨度大，子公司管理者很可能为了子公司的利益和追求个人效用最大化，而违背母公司的目标。企业集团作为以资本为纽带的企业群体，集团财务治理只能通过资本控制，而不是通过行政管理来实现。
3.集团类型多样化
以企业集团中业务关联度的高低以及管理意图，将集团分为业务经营型、战略管控型和财务投资型三种类型。三种类型企业集团及基本特征如下表：
类型经营特征描述管理特征描述
业务经营型整个集团围绕某一核心业务开展生产经营活动，每一企业都是集团核心业务经营链中的一个环节。谋求整个集团的协调生产，从而获取生产协同效益和规模效益。
战略管控型整个集团从事某一领域或从事若干相关领域的生产经营活动。通过共享技术、共享业务以及优异的集团总部职能为各业务单元的发展提供支持，谋求财务协同效益和业务、技术协同效益。
财务投资型集团下属企业不存在业务关联，各自从事不是行业和产品的经营，彼此相互独立。通常情况下只采取财务目标控制，只有在非常情况下，才介入下属单位经营以确保财务目标的实现。
需要说明的是，有些集团可能同时兼有两类甚至三类集团类型的特征，不能简单地归为哪一类。例如，某一直从事家电生产经营的集团，通过并购曾一度拥有一批房地产企业和饮食服务业，董事会意图很明确，拥有房地产和饮食企业是因为当时该两类企业具有较高的投资回报。从管理意图和产业关联度看，从事各类家用电品生产的企业群属于战略管控型，而对房地产和饮食企业则属于财务投资型。财务投资型集团借助资本优势及其衍生能力控制资产及经济资源，通过控股、参股目标公司，进行有效的投资组合，来实现投资收益最大化。典型的财务投资型集团内部各业务单元的相互关联程度很低，甚至是不相关的，总部对业务单元的介入程度也很低。集团总部不直接从事生产经营活动，而是着眼于控股和资本运作，通过注入资本和注入管理来实现其预期目标。因此其战略规划的要点是对主要的收购、投资或撤资做出决定。[Page]
与战略管控型和业务经营型集团相比，财务投资型集团总部人员最少，主要承担对外投资、监督投资的使用和调整对外投资结构的职能。在完善的治理结构下，总部应当设置融资部、投资部、审计部、规划与信息部、财务部等部门。
财务投资型集团通常采用分权管理模式，各业务单元拥有较大的经营自主权，总部通常不直接干预各业务单元预算的编制与执行过程，但预算依然是其进行财务控制的有效手段。总部在预算管理中的主要任务是确定预算目标，如规定各业务单元的必要报酬率、利润额和现金流指标。
战略管控型集团企业，其特点是母公司拥有核心产业，独立组织生产经营，通过产业或产品优势，对子公司的生产经营进行集团化管理，对外提高市场占有率，对内实现价值链一体化并节约交易成本。母子公司之间存在较强的关联度，总部拥有重大经营与财务决策权。子公司的战略问题，如重大资金筹集、大型项目投资、长期投资、财务经理任免等事项由集团总部财务机构集中统一管理;具体、战术性的问题，如营运资金管理、拟订财务预算等次要财务决策，由各子公司运作管理，企业集团仅起协调、监督和指导作用。母公司建立机构监控关键的财务方案，质询子公司的战略规划和运作的可行性。
业务经营型集团的特点是母公司拥有核心产业，企业集团的领导层和职能机构依托于核心企业，核心企业的牌子和企业集团的牌子并存。因各子公司之间业务关联度很强，表现为同一业务系统化，即横向一体化或纵向一体化，因此要求母公司对子公司实施全方位的经营集权，进行全方位业务经营规划，财务控制完全集中，资金的流量和流向完全在企业集团的掌控之内。这种模式多在矿业、石油、电力、汽车行业采用，规模较小、产品单一的企业也容易采用这种模式。日本丰田汽车公司在国内外有很多子公司，但所有的子公司都无权销售整车和零部件，公司总部掌控所有子公司的生产计划、财务和人事权。采用这种生产模式，是因为汽车市场的开发、服务网点建设、技术开发、产品开发都需要高投入，同时汽车的生产特点决定了对经济规模要求也很大，如果每个子公司独立拥有经营和销售权，必将造成内部削价竞争，使公司整体损失。我国的一汽集团、仪征化纤集团等也属于这种模式。