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7.实施资源整合
集团公司普遍存在着资源利用效率低下、闲置浪费严重的问题，利润的绝大部分来自于为数不多的几种产品;涉足行业广;同行业股权分散，产业集中度低;规模效应、协同效应未充分发挥。
集团公司在资源整合中应采取强有力的措施，挖掘内部潜力，充分调动内部各种资源。第一，整合资本资源，优化股权结构。集团股权设计应做到：解决部分子公司盈利性很好但集团持股比例低，而另一部分子公司盈利性差但集团持股比例高的状况;缩短高盈利性企业的控股链条，解决集团与少数股东收益倒置的现象，从而提高权益资本回报率。例如，集团持有某二级公司70%的股份，该二级公司拥有60%股权的三级公司盈利很高，在这种情况下，该三级公司盈利属于集团的部分只有42%，而58%属于少数股东利润。第二，聚焦重点产品系列，增加或改变产品组合;区分哪些产品在创造价值，哪些产品在消耗利润。这有利于优化资源配置，拓展利润增长空间。第三，充分发挥一级子集团的运作管理功能，利用专业化优势，实现采购、营销、研发、资金的集中化管理。第四，剥离或外包非核心资产或非核心业务。
8.针对集团公司构建相应的财务治理模式
前文中分析集团公司类型时提到，依据集团母公司对子公司的介入程度，集团公司可以有三种类型：财务投资、战略管控、业务经营。
财务投资型的集团公司，子公司应拥有较高独立性的财务治理权，公司董事会和经理会依法对其内部的财务战略决策和日常财务决策制定方案并负责执行。但同时集团公司对其子公司拥有财务与经营的控制权，因此，子公司董事会决定的重要财务战略方案，必须经过集团公司审查批准。主要包括：审查批准子公司的基本财务制度，审查批准子公司的年度财务预算和决算方案，审查批准子公司的利润分配方案和亏损弥补方案，审查批准子公司的增资方案，审查批准子公司的合并、分立、出粗、出售和破产方案，审查批准子公司的重大筹资和投资行为以及其他对集团总体收益水平有重大影响的财务行为等。集团公司还拥有对其子公司的财务监督权限，主要包括：委派财务总监或财务主管，对公司经营者的业绩进行考评，检查监督集团财务政策的执行情况，决定子公司董事长、监事会主席和经理的年薪和奖励等。
业务经营型的集团公司，集团总公司不仅领导、开发、实施战略规划，还解决招聘问题，详细审阅所有财务和经营业务，类似于集团母公司与分公司之间的关系。集团公司对其所属的分公司的财务治理，按权限集中或分散的程度划分，通常可以分为三种类型，即集权型、分权型和集权分权结合型。这里有两种情况，一是分公司是集团公司内部的一个非法人实体，不具有法人企业应享有的独立的法人财产权和财务治理权;二是分公司具有相对独立的财务责任和财务利益，这种财务责任和利益必须与财务权力相结合才能得以实现。对于母公司与分公司之间的财务治理体制，更多的倾向于集权式治理，可以将资金、成本的主要管理权集中在母公司，通过会计委派制等方式，加强对分公司日常财务活动的控制和监督。
战略管控型的集团公司，采用集权与分权相结合的方式构建财务治理体制。制定战略，监控关键的财务运作和方案指标。
总之，有效的财务治理有助于协调母子公司经济利益关系以及各个利害相关者在公司运营中的矛盾和冲突，减少摩擦，增强凝聚力和向心力，促进公司文化的健康发展，也有利于实现公司治理的各项目标，有利于使公司向着预定的目标方向发展。应将财务治理问题作为集团母公司和子公司治理的重中之重来抓。