会员登录
会员注册
2.完善法人治理结构
公司法人治理是一种监督和制衡机制，它联接并规范公司资本所有者、董事、经营者、员工以及其他利益相关者之间的关系。公司法人治理结构的核心是董事会。母公司可以凭借其出资者身份介入子公司董事会，对子公司重大财务决策施加影响。一方面母公司董事会制定集团发展战略和管理政策，拟订考核指标;另一方面通过信息支持系统对子公司追踪监控。完善的公司法人治理结构是建立有效的财务监管体系的基石。
如武钢集团的财务治理。武汉钢铁股份有限公司是由武汉钢铁公司作为发起人，采用发起设立方式，于1997年11月创立，1999年8月3日，在上海证券交易所挂牌上市。2004年6月，公司成功增发14.1亿股新股，募集资金89.99亿元，收购了武钢集团未上市的钢铁资产和业务,使其钢铁主业整体上市，并成为国内第二大钢铁上市公司。武汉钢铁股份有限公司与原武钢公司的主业重组后，已拥有达到当今世界先进水平的炼铁、炼钢、轧钢等完整的钢铁生产工艺流程，包括11个生产主体厂以及17个相关的生产经营与管理部门。
依据国家法律法规要求，公司建立了股东大会、董事会和监事会分立的组织结构及经营、决策、监督相互制衡的机制;设置了独立董事，并建立了关联董事和关联股东回避的制度;为保障股东，特别是中小股东的权益，公司严格执行第三方独立的财务审计和严格的信息披露管理制度。武钢财务公司坚持规范运作，形成了公司权利机构、决策机构、经营者三者之间相互制衡，相互约束的规范的法人治理结构。
财务公司拓展存款市场，优化贷款结构，为集团成员提供个性化的信贷方案，为集团发展提供了有利的资金保障，也为公司提供了稳定的利息收入来源。武钢财务公司适应集团资金集中管理的要求，创新结算服务手段，逐步发展成为集团结算中心和票据中心。多渠道的为母公司提供筹集所需资金，降低财务费用，在降低筹资成本和筹资风险方面起到了重要作用。财务公司把利润目标和服务集团的目标结合起来，展现了大型企业集团财务公司的优势。
3.集团公司内部财务治理权的配置
财务决策权的配置
理论上讲，集团公司的财务决策权应集中在股东会和董事会。但在实务中，股东会和董事会所拥有的财务决策权要部分地授权给经理层来执行，这就需要研究财务决策权在股东会和董事会与经理之间的分割与配置问题。
一般来说，财务决策分为两类：财务战略决策和财务战术决策。集团的财务战略主要由集团公司的股东大会和董事会做出，而日常的财务决策由经营者做出。从资源合理配置和整体效应出发，集团公司通过子公司的股东大会和董事会行使所有者财权，拥有财务预决算、投融资、收益分配政策等方面的决策权，同时赋予子公司经理灵活的经营权和财务管理的支配权，赋予子公司财务总监一定的控制、执行权，引导子公司按照集团总公司的财务战略和财务政策从事经营管理活动。在这种财务决策权配置模式下，子公司监事会行使财务监督权。在集团公司财务治理中，子公司的股东大会和董事会是子公司的战略决策机构，母公司通过控制子公司股东会和董事会来实现对子公司重大决策的控制。
现代公司往往把包括财务决策权在内的所有决策权都授予董事会和经理层，再按照最高管理层和董事会所确立的授权规则，将各项决策权逐级配给个人或子公司相应部门，形成多重代理。随着代理链的延长，财务决策越是接近基层，由代理人之间的利益冲突所导致的代理成本就越高，而由于信息不对称所造成的信息成本会越来越小，这是财务由集权向分权过度的基本特征。
财务执行权的配置
财务执行权属于企业内部控制范畴，企业的财务执行权应完全属于经理层，经理层依据股东会和董事会的授权执行日常经营管理活动。他的主要财务职能有：经由董事会授权进行日常财务决策;为董事会制定财务战略决策拟订方案;负责实施董事会制定的财务战略决策方案。在集团公司，各子公司是自主经营、独立核算、自负盈亏的法人实体，必须维护子公司的权利和地位，发挥子公司经营层的主动性和积极性。这一点，子公司与母公司的分公司不同，母公司可以根据管理的需要对分公司的财务活动进行严格地限制，而子公司经营层在权限范围内对财务活动有其自主性。