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例如猴王集团财务治理的失败，猴王股份有限公司的前身是猴王焊接公司。1992年8月进行股份化改造，1993年11月在深圳证券交易所上市，是全国最早的上市公司之一。在2000年1月之前，猴王股份出示的经营业绩一直都很好。1998年年报它还保有配股资格。而在2001年2月，湖北宜昌市中级人民法院宣布其进入破产程序。为什么猴王股份会落到如此地步?直接原因就是猴王集团的破产破掉了猴王股份的10亿元债权。
本来一个很有前途的企业，为什么会这么快就破产了呢?其原因主要有两个，第一，盲目扩张。猴王集团的陈列室展示了集团鼎盛时期的各类产品，除焊材以外，还包括玻璃酒瓶、啤酒、柴油发动机、金刚石等，这还没有包含其他不便集中展示的产业，如船运业、建筑业、酒店业等等。至于猴王集团究竟有多少家企业，至今没有一个确切的数字。这些企业遍布全国，横跨十几个行业。盲目扩张的结果使集团背上了沉重的包袱。第二，投资失误。猴王集团曾进行过大量投资，其中投资在外地办30个电焊条联营厂损失4.87亿元;投资19个其他企业和单位损失1.31亿元。在1994一1996年期间，猴王集团炒股的直接亏损达2.596亿元，由于炒股向各个证券公司透支达2.4亿元，两者合计达5亿多元。
盲目扩张和投资损失占用了大量资金。为了满足自己对资金的需求，猴王集团利用自己是猴王股份有限公司大股东的地位，或者直接从股份公司拿钱、或者以股份公司名义贷款而集团拿去用、或者是股份公司为集团提供担保贷款，用这三种形式集团公司从股份公司调走了大量资金。由于在很长一段时间里，猴王集团和猴王股份的董事长、总经理、甚至党委书记都是由同一个人担任，集团和公司的人财物都搅在一起，使得这种行为在猴王集团畅通无阻。
猴王集团毫无理性的为所欲为，不仅使集团走入死地，也拖跨了猴王股份。如果从财务角度对猴王事件进行分析，就会发现不论是猴王集团还是猴王股份，都没有健全的财务治理结构，以至于它们的财务行为几乎不受约束。所以，有效的财务治理结构对一个公司的健康发展起着至关重要的作用。但随着专业化和分工的发展，市场日益扩大，交易日益复杂，参与交易的人员日日益增多，导致信息不对称，欺诈、违约行为不可避免。为了规范人们之间的相互关系，把阻碍合作的因素减少到最低程度，就产生了制度。财务治理结构从根本上来说是为了规范董事会、高级经理人员和财务经理的行为，使企业的财务活动更理性化，更符合股东的利益。猴王集团为什么会毫无理性的大肆扩张?它的扩张并不符合股东的利益，只是满足了经营者的盲目自大。当经营者的财务行为违背了股东的利益时，这种行为应该受到制止。但是由于其财务治理结构的缺陷，使得当经营者的个体理性违背集体理性时，经营者的行为并没有受到制止。
对于公司本身来说，完善财务治理结构，可以从以下几个方面入手。1.界定清晰的财务主体。财务主体是指具有独立或相对独立经济利益的实体。财务主体必须是一个独立的产权主体，必须是有独立经济利益的利益主体。无论财务主体采取何种组织形式，这种组织都必须内含着经济功能。从猴王事件来看，股份公司和猴王集团本应是两个财务主体，但由于没有清晰地加以界定，使得公司和集团的人财物混在一起，集团的破产给了公司致命的打击。2.财权的适当划分。适当划分财务决策权，财务执行权和财务监督权。对于公司重大事项的决策权必须赋予股东大会的代表机构——董事会，由董事会全体成员集体进行决策。一般的财务事项可以由经理人员决定。财务经理和财务职能部门拥有财务执行权，即使是总经理也不得随便进行干预。公司的财务监督权则赋予公司的监事会，负责对董事会和经理人员的财务行为进行监督。猴王股份公司也曾制定过章程，要求1500万元以上的投资项目必须通过董事会，但后来公司并没有真正执行。财权的过度集中而又没有适当的监督往往是造成投资失误的根本原因。3. 建立财务激励-——约束机制。不仅是各企业内部董事会与经理层之间建立激励约束机制，而且，母公司与子公司、分公司之间在财务权限上也要有激励与约束，以集团企业的整体利益为出发点。