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财务治理模式的选择受企业集团所处行业、发展阶段、集团内部的组织形式和成员企业所在地的外部环境以及集团的整体发展战略等因素影响，不存在最佳的管理控制模式，只存在适应某一特定行业企业、某一特定时期的管理控制模式。
当前集团公司财务治理存在的问题
我国早期成立的集团企业大多是政府划转的，企业所有权及大部分控制权不属于企业，而属于政府。随着国有企业改制、兼并的深入，集团企业受市场、战略因素的驱动，以资本运营为纽带的关系逐渐增强。我国集团企业在财务治理方面问题突出，公司法人治理结构欠规范，决策的权责利制衡机制存在缺陷;治理结构不完整，如主体不完整、客体模糊、治理手段落后。从集团总部的功能建设来看，总部制定和统一规划的能力较弱，战略规划中心、决策中心、投融资中心功能发挥不充分，对整个集团的资源难以进行有效的配置;集团总部缺乏对各分公司业绩的评价和监督，财权配置有不合理、不协调因素;子公司及其经营者管理目标的逆向选择矛盾严重。
我国集团公司内部基本的治理结构为：董事会、监事会、经理执行层。在国有集团企业内部，董事会和经理执行层常常是人员和职能重合。目前由国资委直接监管的100多家中央企业中，集团一级实现投资主体多元化的很少，大都是
单一的国资体制。相当大一部分国有集团没有建立董事会、监事会等治理结构，母子公司产权关系无法完全取代原有的行政隶属关系，出资者的决策权、监督权不能很好地落实。对于已建立董事会、监事会的集团来讲，存在着财务治理客体模糊，各项与财权相关的责权利在集团界定不清晰、不规范的问题。财权的配置存在两种极端：一种情况是财权高度集中于母公司，无视子公司作为一个独立的企业法人应具有独立的财务治理结构以及相应的财权。这种集权模式容易抑制子公司的积极性和主观能动性，造成人力物力的浪费。另一种情况是严重的分权，从形式上看，母子公司具有产权关系，但事实上子公司具有独立的重大财权，母公司仅为信息汇总和统计中心。这种分权式造成违规违纪现象严重，不利于控制集团企业的财务风险和经营风险、不利于集团企业整体的会计监管。造成上述状况的原因在于财务治理结构的滞后，没有构建起与集团组织结构相适应的财务行为模式和分级授权与控制体系，缺乏完整健全的财务约束和激励机制。[Page]
1.母公司空心化
在上世纪90年代国有企业的大批上市，一般是分拆子公司上市，而上市后的子公司又进行多元化的扩张，从而产生下一层子公司;这样产生的子公司再上市，如此循环往复，导致股权结构复杂，管理的宽度过大和母公司空心化。在大型企业集团，管理链较长，管理级次较多，位于金字塔顶端的总部，基本上为战略管控型，一级子集团为具体经营型。可以肯定地说，几乎所有的大集团母公司都面临着空心化的问题。
华源集团董事长周玉成决定将母子公司体制向事业部体制过渡，这是来自于整合上药的经验。在以往的上药集团，母公司之下最深的跨度有7层子公司，子公司层层设障，集团母公司的管控职能几乎形同虚设。对此周玉成有个形象的说法，“上药有大大小小几百个法人单位，一个法人就是一个诸侯，一个董事会就是一道屏障，子公司创造的利润只是在纸面上属于母公司，在实际运作中，可能只是因为某一层子公司的董事会决定当年不分红，母公司就拿不到这份利润。所以国有企业的很多母公司是完全空心化的。”很长一段时间，并购、重组似乎成为华源高速成长、迅速扩张的重要手段。从华源成立到现在，由周玉成本人亲自经手的国企收购案大大小小不下90起。但弊端同样明显：母公司空心化的倾向正露出端倪。在分析根源后周玉成认为，最大的问题还在于企业战略选择的错误，不恰当的多元化导致了企业结构性的障碍。出路只有一条：聚焦核心业务，打造核心竞争能力。扩张是快乐的，但收缩是痛苦的。企业也应该“有所为，有所不为”。
2.代理效率低下，财务监控形同虚设
在一般企业里，股东与董事会、董事会与经理层之间有委托代理关系;在集团公司，集团公司的所有者与经营者之间存在典型的委托代理关系，而集团内层层的控股关系使得集团公司的经营者与子公司、分公司的经营者之间存在着复杂多重的委托代理关系。这种多重委托代理关系往往使委托人与代理人之间目标不一致、信息不对称，委托人对代理人监控困难。在一定情况下，代理人可能利用权限恶意代理、无责任代理或者寻租，造成代理效率低下，集团总公司对子公司的财务监控缺少力度。
很多上市公司的子公司规定，超过一定金额的对外担保必须通过董事会授权。但在实际中，子公司为地方关系户担保的现象很多，直到造成损失、集团总公司清理整顿时才发现。集团公司对子公司监控失效的例子中，最为著名的莫过于ST银广厦。在ST银广厦的公告中有：“公司内部财务核查制度不太健全，而且由于银广厦下属子公司众多，难以一一清查。”总公司对子公司天津公司总裁充分信任，人情大于章程，总部财务从来没有对天津公司进行核查。随着集团公司规模增大，集团内部横向与纵向联系增多，母公司与子公司、分公司之间，以及子公司之间都可能互相持股，内部交易复杂，担保频繁，从而加大了子公司操纵利润的风险以及集团整体的财务风险。有关集团财务治理的教训告诉我们：任何一个子公司，无论其业务贡献有多大，也不论其经营管理层能力有多强，集团总公司都应该对其财务活动进行监控。
3.母公司对子公司财务决策的过度干预
与前面所说的不同，某些集团公司为了防止子公司的行为偏离整个集团利益，对子公司实施集权式控制，过度干预子公司财务活动。从理论上讲，股东大会是公司的最高权力机构，董事会是最高决策机构，经理层拥有独立的经营权，集团公司对子公司的控制须通过子公司的股东大会和董事会来实现。但在实际中，股权集中现象严重，总公司对子公司的财务决策越权控制。
在我国上市公司中这种现象比较多。不少上市公司同时又属于一家企业集团，作为一家上市公司，它拥有独立的法人地位，在财务上应该拥有自主决策权;然而它的母公司以第一大股东的身份，通过直接调拨，或借用子公司的名义贷款等方式抽走了子公司的大量资金。ST轻骑拥有资产不过10亿元，而2002年轻骑集团竟然欠下ST轻骑29.96亿元，直接导致ST轻骑2002年巨亏34亿元。目前监管部门已经采取措施解决上市公司大股东侵占上市公司资金的问题。然而，大多数集团公司的子公司还不是上市公司，财务的自主权就更难以得到保障。