会员登录
会员注册
最后，资金管理模式是否有相应的信息收集和反馈渠道。资金运用的集中统一，要求有较为畅通的信息提供及反馈渠道，要有能够充分发挥作用的控制监督手段，同时要能够保证资金使用决策的正确性和资金使用的高效性，否则，任何模式都将无法发挥应有的作用。
资金管理模式选择的重点在于集团公司的集分权程度。现代企业制度下，集团公司同各级子公司作为具有各种联结关系的独立法人，必须在合理合法的前提下，根据企业集团的发展战略，充分考虑子公司的利益下，因地制宜地实施各种资金管理模式。具体而言，可以从静态和动态两方面考虑。
企业集团资金管理模式的静态选择
从静态来看，资金管理模式要遵循与集团公司的组织体制相对应的原则。不同的组织体制下，不同资金管理模式的实施难易程度不同。
● 直线职能制(U型) 企业由各级领导直接指挥，各级职能人员直接对下级进行业务指导，故实行的是集权式管理。这种模式有利于集团统一指挥，但子公司的决策权限很小。这种组织形式下财务由企业总部集中核算、统一管理，下属机构仅作为报账单位，定期将业务数据报到总部财务部门，财务的决策全部由总部决定。
● 控股公司制(H型) 母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，其从事的产业一般关联度不大，形成相对独立的利润中心和投资中心。这种组织形式下，集团是一个松散的联合体，各子公司有独立的财务权，总部对其约束很小，如果实施高度集权的资金管理模式难度较大。
● 事业部制(M型)企业集团下按照产品、地区、顾客或职能建立事业部，各事业部或子集团在集团统一领导下独立经营核算，自负盈亏。这种组织结构下企业集团的决策权分散，财务控制的关键是解决好集权与分权问题。目前一般做法是在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上，充分实行分权管理制度。
母子公司之间实际上就是委托-代理关系。分权带来的效益和代理成本都将随着权利下放程度的增加而增加。当成本的增加小于收益的增加时，分权管理是经济的，反之亦然。随着企业规模的扩大，管理层次不断增加，企业内部的交易成本增大，信息传递的时间延长，反应的速度越来越慢，管理层管理的范围和事项增多。因此，企业做大做强之后，必须适当地分权。