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由于此时企业集团财务实力非常薄弱，为了更好地发挥集团优势，聚合集团资金，发挥财务协同效应，企业集团通常采用高度集权的资金管理模式。报账中心就是在这样的背景下产生的，即“资金统一解决、管理集中统一”模式，着重于风险控制和扶植发展。针对子公司改制初期管理不规范、资金供需矛盾突出、自我融资困难、控制能力弱、抗风险能力低，子公司可以实行“一体化”的资金管理体制，更好地聚合企业集团的财务资源，发挥整合优势、管理协同优势和信息共享优势。在这种情况下，企业集团在核心企业—集团公司的主导下，在尊重各子公司“个性”的同时，遵循“共性”特点，将各自的财务运行纳入企业集团统一目标、统一战略与统一秩序的规范和约束下，在特定的多级法人制的框架下进行权利与义务的整合重组，以最大限度增强内部改制企业初始财务相对集中管理的优势和资金集中管理、集中调控的优势。
2. 发展期与资金的适度分权管理——结算中心或内部银行
发展期的企业集团面临着较大的经营风险和财务风险。首先，快速增长的集团，由于新项目的增加以及各子公司对项目投资的内在冲动，面临着巨大的资金需求;但是企业集团处于产品的市场开拓期，大量应收账款造成资金被占用，企业集团形成巨大的现金缺口。其次，技术开发和巨额的资本投入形成大量的固定资产，会计的账面收益能力不高;投资欲望高涨会增加投资的盲目性，造成财务不必要的损失。因此，在这个阶段，企业集团应该采取稳固发展型的财务战略。
在这个时期，企业集团可以对子公司予以适度分权，子公司的筹资可以采取分片包干，即子公司自行融资解决一部分，母公司解决一部分;子公司的投资管理仍然要采取高度的集权，由母公司统一管理;子公司的利润分配适宜采用无股利的分配政策，可以积累部分资金，满足企业集团快速发展的需要。随着报账中心的应用，企业集团对于资金集中管理有了一定的经验。报账中心过高的集权，不利于调动各子公司的经营积极性。另外，企业集团成立财务公司的条件不成熟。在这种情况下，企业集团可以采用结算中心或内部银行。企业集团可以根据自己集团的具体情况来确定具体的方式。
3. 成熟期与资金的分权管理——以财务公司为核心的多元化模式
处于成熟期的企业集团规模扩大，资金需求量趋于稳定，资金流量基本稳定，企业集团发展到一定阶段，市场定位比较明确，企业往往形成较大的现金净流入量。此时，企业集团有足够的实力对外借款，而且能充分利用杠杆来达到节税、提高权益资本报酬率的目的。同时，子公司的管理水平在实践中得到了锻炼和提高。