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此外，资金管理模式还要与集团公司内部母、子公司的地位和重要性分布相适应。母公司在企业集团中的管理能力对资金管理模式的影响至关重要。母公司具备强大的管理能力是实现资金集中管理的前提。每个子公司在母公司战略发展中的地位也不尽相同，需根据企业集团目前的发展状况以及未来的产业发展规划判断子公司的重要性。
对母公司有重要影响的子公司，宜保持高度的决策权、控制权和管理权。对母公司影响不大的子公司，可以采取分权模式。具体而言，对于上市子公司的资金利用，首先可考虑将已经上市的子公司收编为分公司，从制度上保证资金的集中控制到位。对于参股和控股子公司的资金控制可以采取另外一种处理方式，即通过在董事会议上投票来决定资金的投向和使用，或通过审查公司现金流动状况等方式达到间接监控的目的。对于协作单位的资金，主要通过供应链的管理来进行。企业集团可以通过内部交易对冲、货款的结算时间调节来控制资金。
企业集团资金管理模式的动态选择
从动态来看，资金管理模式应遵循与公司的发展生命周期相对应的原则。一般地，企业集团的发展有初创期、发展期、成熟期、调整期等阶段，处于不同发展阶段的企业集团的经营风险、财务实力具有不同的特点。因此，根据公司发展所处的不同阶段，企业集团应当采用适合企业发展需要的资金管理模式，并且随着企业发展阶段的升级，应相应放宽子公司的融资额度和审批权限，促进其资金自筹能力提升，实现企业集团整体利益的最大化。
1. 初创期与资金的高度集权管理——“一体化”的资金管理体制
初创期的企业集团经营风险比较大，主要表现在企业集团的核心能力尚未形成、市场影响力非常有限、融资环境不利。初创期的企业集团对产品市场缺乏认识，对产品市场的确定缺乏依据与理性，投资项目的选择有时显得无序，甚至会出现较大的管理失误和投资失败。企业集团的管理水平还没有提升到一个高的层次，管理的无序化要求强化集权。