公司治理与管理也要上市

　　从创始人之间的关系和公司治理的角度看，德裕药业均类似于传统家族企业。一方面，两位创业者认识了30年的时间，不是兄弟胜似兄弟，共同创业，共同管理，共同控股，共同奋斗，配合默契，才有了德裕的今天。另一方面，虽然德裕是上市公司，但其公司治理与管理仍未“上市”。重大决策基本由徐、陆两人决定，并且双方家族很多成员都在德裕工作，掌管着财务、资金及审计大权。

　　发生在德裕药业的控制权争夺，在中国传统家族企业中屡见不鲜。传统家族企业在创业初期往往非常团结，但发展到一定规模，尤其是成为上市公司后，就很容易像德裕一样，董事长与总经理职责不清，仍以人治代替法治，还出现经营管理的大忌——两个中心现象，兄弟之间权力及利益的斗争愈演愈烈。

　　只不过与一些兄弟火拼、打架、吃官司的家族企业不同，德裕当事双方采取的斗争方式更文明、更现代：徐冀利用董事会选举和对总经理绩效目标的要求达到让陆子轶出局的目的。然而，无论采取什么方式，争斗的结果都是企业受到伤害。

　　就德裕公司而言，要避免创业者之间的斗争主要有两点：

　　一是完善公司治理结构，改变经营管理两个中心现象。作为董事长的徐冀在公司上市之后，应该及时转变理念，调整心态，从原来管理企业具体事务的经营者转变为管理公司战略方向大局的董事长，将生产、质量、技术、销售等企业日常经营管理权交由总经理陆子轶负责。

　　二是董事长和总经理要进行有效沟通。当董事长认为总经理在进行家族化和架空自己时，总经理应该主动去沟通和消除误会，适当减少亲友在公司从业的人数，以减少对方的猜疑和担忧。

　　从德裕今后的发展来看，虽然徐冀结束了董事长与总经理冷战的时代，通过董事会改选，独揽董事长与总经理的大权，但企业能否顺利发展壮大，还取决于他能否将传统家族制管理转变为现代家族制管理。

　　事实上，董事长兼CEO的管理模式在全球500强中并非罕见，可以作为从传统家族制向现代管理制度转换的一种过渡模式，对中国中小型家族企业来说尤为适合。

　　而对于陆子轶而言，如果重新创业，这种模式也可以有效避免悲剧重演，防止企业出现两个中心现象。

　　但是，这种董事长、总经理一肩挑的模式有一个关键：对职业经理人的聘用。在把握公司发展的重大决策和方向的同时，董事长兼总经理要引入优秀的职业经理人担任常务副总经理或者COO，同时引进一批优秀的职业经理人担任各职能部门的总监或部长，在公司经营层面实行绩效管理、全面预算管理等先进的管理制度，使公司管理真正现代化、职业化。