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IT行业有一个著名的摩尔定律：每18个月，集成电路的成本就会下降一半，性能提高一倍。PC的物料成本平均每个月贬值3%，在某些关键的时间点，比如产品更新换代之际，贬值更要猛烈的多。用一句形象的话来说，卖PC就好像卖水果，越新鲜越好，放久了就不值钱了。从相反的角度来看，如果你能把库存周期压缩一个月，你就拥有了比竞争对手多3%的成本优势。当时联想采购规模小，采购成本和国外竞争对手相比没有优势，想降低成本就必须在加快周转上下功夫。通过一段时间的摸索，我们总结出全球独步的“小步快跑”的运作方式，这种方式其实很简单，就是对于象CPU、内存这样价值比较高、降价比较快的物料，我们只保存非常少的库存，1-2周的用量就可以了，快速周转，以快取胜，价格也随行就市，不定长期合同。当时联想还没有自己的ERP系统，但我们已能把全部库存控制在 30天左右，在建立了ERP系统之后，更是把它降低到了13天(现在已达到10天以内)。这在当时的全球范围来看都是领先的，和DELL的高效供应链模式有异曲同工之妙，只不过那时DELL在中国还根本没有存在，而我们当时的主要竞争者Compaq、IBM、HP等大公司的库存周期大约在70-90天之间。这些大公司没有在中国设厂，产品要经过长途运输、报关、一层层的渠道分销，进一步拉长了它们的库存周期。这就意味着，我们相对竞争对手就拥有了10-15%左右的成本优势。
这种关键物料快速周转的策略还为我们快速推出新产品带来了意想不到的竞争优势，当时那些国际企业并不十分重视中国市场，只是把中国当成清理库存的倾销地，卖的都是国外卖不动、淘汰换代的产品。对手的忽略造成了我们的机会。这个机会终于在1996年的2月份来临了。当时Intel发布新一代“奔腾”处理器不久，国外的电脑厂商仍然一如既往地推在国外已属低端甚至淘汰的486机型，而新的奔腾机型则定位高端，价格在一万五千元到两万元左右。我们在预测了CPU和内存的价格走势后，利用自己老产品库存较少的优势提前出手，大胆地把奔腾电脑的价格定位在9999元，发动了定名叫“万元奔腾”的营销战役，其轰动效果可想而知，销量疯长300%，很多中国人就是从这一次知道了联想的名字。尝到甜头后，我们在这一年里又连续三次将更高性能的奔腾电脑定在这个主流价格销售，让那些领先的国外厂商彻底失去了翻盘的机会，也让联想这种“小步快跑”的业务模式最终定型，结果可想而知，这一年联想销售PC 14.5万台，一举超越了IBM、Compaq，从此联想一发而不可收;1997年，联想销售PC 32.5万台，成为中国市场第一，之后年年摘冠;又在2000年Q2成为亚太(除日本外)第一，至2004Q3为止已经18个季度保持了这一荣誉。
追循联想从94年到03年这10年的足迹，可以看到联想成功的要素，除了产业机遇之外，最主要就是通过对企业各个方面管理的不断创新突破，摸索并打造出了适应于时代、有别于竞争对手的竞争力。
三、打造全球化时代(2004-)：创新双模式营销管理
步入21世纪之后，联想已经在中国市场上取得了空前的胜利：30%左右的市场份额，处于绝对领先地位;但另一方面，联想也遇到了前所未有的难题，我把它概括为沼泽地消失和天花板显现这两大问题。
所谓沼泽地消失，是指中国在加入WTO后，市场快速融入全球一体化的竞争中，原来的政策壁垒和市场屏障等这些所谓的对本土企业的沼泽地优势逐步消失，国际企业以前所未有的力度重视和投入中国市场，国外竞争对手不再把中国当作积压品的倾销地，而是当作战略性的市场;同时，Dell这个新型的竞争对手，也开始在中国与联想短兵相接。