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除了市场环境的变化之外，客户群也逐渐分化成以大中型企业和政府大客户为主的关系型客户，和以家庭消费、中小企业、教育为主的交易型客户。他们对产品和服务的需求、采购方式截然不同。我们发现我们过去赖以成功的竞争力对交易型客户仍然非常有效，但对关系型客户却已经表现出了不适的症状：
关系型客户需要长期维护关系，准确获取信息，而我们完善的渠道体系对此并不在行，并且缺乏有效的组织;关系型客户强调供货的及时准确性，而我们原来的推式供应链，很难保证客户的订单恰好是代理的库存能够满足的;关系型客户希望标准化和高可靠的产品，我们的技术创新能力在这里没有用武之地。联想如何解决在关系型客户市场上技不如人的问题呢?
我们的答案就是两条腿走路，既巩固我们原有的、对交易型客户极其有效的分销零售模式，又发展服务于关系型客户需要的客户模式。
有人会说：你这不就是效仿Dells的直销模式吗?不少全球性公司都曾经尝试过直销来对抗Dell，无一例外地失败了，联想凭什么说自己会成功呢?
这种把客户模式简单地理解成做直销是错误的，也是那些公司之所以失败的关键。他们学Dell的直销只是学到了皮毛，也就是在“开发、营销、销售、运作、服务”这5个主要价值链环节中只看到了最容易被看到的营销和销售环节，而在后端的运作、开发和服务环节仍然基于分销体系而设计。这是一种拼凑、割裂的模式，怎么能够成功呢?举一个例子来说，Dell是先有订单、再有生产的所谓的BTO(Build to Order)运作体系，这种模式可以做到零库存，现金周期为负，没有因为销售预测不准而造成的积压损失，因为生产线上的每一台PC都实际上已经卖出去了。这是Dell能够控制成本的关键所在，也是直接客户模式显现威力的地方。现在那些效仿Dell的企业，后端的生产运作仍然是基于销售预测和库存的BTS(Build to Stock)模式，成本怎么降得下来，又怎么能和Dell竞争呢?
另外一个问题是，一旦同时拥有了分销和客户两种模式，如何保证两种模式之间不发生冲突?这是比完整价值链更重要的问题。94年，联想就是为了要解决分销、直销的冲突，才毅然砍掉了直销;而那些Dell的仿效者们有始无终，很大程度上是由于渠道的激烈反弹和对抗。
但是联想有信心解决这个问题，解决问题的关键在于掌握客户名单和客户信息，并通过有效的组织和分工把渠道纳入联想的客户营销体系，渠道就是不领工资、但是却能够拿到丰厚佣金的联想客户代表。这可以说是一个创举，以前从来没有人做过。但联想可以做到。为什么?原因还在于前十年联想积累的渠道竞争力。联想渠道的忠诚度、能力都是业界最强的。只要和渠道讲清楚在关系型客户模式下的职责和利益，大家就能很愉快地合作。
联想就是打算以这种独特的双模式来赢得竞争，赢得更广阔的市场空间，这就是我们对沼泽地问题的回答。
创新人力资源管理
经过20年的发展，联想的人力资源从无到有，不断探索发展，到目前已经形成了较为完善的人力资源战略体系。同时为了适应国际化的需要，我们人力资源战略将在国际化的道路上为优秀人才的发展提供更加广阔的舞台和更加高效顺畅的支持服务。