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其次，当企业的核心价值观被挖掘出来后，一定要写入企业“宪法”。
这个“宪法”必须人人遵守，包括创业者自己。言传身教、一视同仁的作风一定会击败阳奉阴违、叶公好龙的行为。
第三，价值观所引申出来的行动里，必须把企业员工放在重要地位。员工是刺刀，是循环使用的武器，而不是手榴弹，扔出去就再也不用管。把员工拿去消耗的企业，早晚会弹尽粮绝、众叛亲离。
第四，企业文化不能文过饰非、形式主义。形式主义在打工者文化中是根深蒂固的，国有企业受害尤甚。民营企业有着体制优势，必须打碎一切虚假的东西，所谓“赛马不相马”。
第五，企业文化必须形成共同的语言。语言决定思维习惯，推广普通话不仅仅可以增强沟通，还可以拉近心灵距离。一切方言和小集团术语，都代表着地方性的思维和价值观。共同语言的形成，从口号开始。
6.平衡与沟通机制的定位
企业人才结构丰富的时候，一定出现空降兵和元老派的矛盾，甚至对立。这种对立，起源于用空降兵来整改元老派问题的设想。
企业要明白一点，空降兵不是神兵，不能确保解决一线的顽疾。老工人对付不听话的机器往往只需要在某个地方踢上一脚，而新工程师则要先拆开。
对于两种人才，应该放在平衡的构架上来使用，空降兵负责提供新的思维，老部队介绍曾经被证实不管用的招数。平等了，平衡了，才会产生沟通;沟通了，才有生产力。
7.认真对待高级人才
有一种说法，认为人才与民企老板是“博弈关系”，兔死狗烹的法则总是挥之不去。笔者以为，这还是企业战略中的疏忽。高级人才期望得到高级回报，老板对于这个回报的经济性画问号，这都正常。
在高级职业经理人和老板的合作里，除了讲契约精神外，还要讲策略。
再高级的人才也不能包打天下，也不能全面地与时俱进。合作一定要有目标任务、评估方法、终止期限。
西方的“金色降落伞”计划就是一种解决职业经理人与投资者利益矛盾一个尝试，但是这种高额的诚信奖励，也不能保证人性的倾斜。
在与高级人才合作上，笔者建议也要有个合适的期望值以及一定的出错概率。毕竟，解决问题是没有绝对完美的方案的。
民营企业，它是一个过渡性的术语，早晚会被企业二字取代。在这个过渡性的阶段里，民营企业想要成长，就不能老是想着自己是民营企业，一定要向既有的先进理念靠拢。企业主成为企业家，也一定要有自我突破“天花板效应”的勇气。
民营企业壮大，才是国家之希望。