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三、 进三步，退两步，持续前进
这种模式改革的力度时大时小，速度时快时慢，结果虽然不是理想状态，但也基本达到预想，变革得到推进。中铁信息、金瀚集团、五矿集团都是采用这种变革模式的经典成功案例。依据友泰咨询对咨询方法论的理解，这种变革模式的状态是：匍匐前进，适度抬头。首先我们知道理想的管理模式是什么，理想的企业文化、战略管理、人力资源管理是什么，同时知道现实状态是什么。从理想到现实往往不是一蹴而就的，即现实向理想提出挑战，理想不能实现，这就需要我们善于利用现实折中的办法来解决问题：进三步，退两步，持续前进。
例如钱德勒关于“战略决定组织”的经典理论，一直是学术界和企业家奉行的瑰宝，但是在一个特殊客户的变革咨询中，我们发现了理论在实践中遇到的挑战，即战略决定组织理论的前提是企业都具有归零意识和路径依赖观念，企业在发展和变革的过程中不可能进行立即调整，即使是调整也需要漫长的过程，所以在中国特定时期的企业环境下，我们实施变革时必须做出适当的调整。实践中我们认为“战略决定组织，组织同样反作用于战略”，也就是在一个组织实施战略前要对战略做修正，不能按照纯粹逻辑的市场目标加以推行，要充分考虑到组织的特点，员工的接受能力等，对战略加以调整。
就像中铁信息，它自身具有三重性质，即行政机关、事业单位和企业，三者在资产(产权)、业务收入来源、员工身份上完全交织在一起，根本无法按照现代企业的产权制度、组织和人事安排、分配机制和文化进行厘清，基于现实案例和理论研究，我们只能采取进三步，退两步的方式进行解决，像打太极拳一样，有进有退，但最终我们还是处于前进状态。
山东某集团在集团化扩张的过程中，也面临着诸多问题，如引进外部职业经理人，新大学生跟不上企业的步伐，创业元老问题等。企业开始逐步推行竞聘上岗制度，持续地给老员工压力，但是也不是完全把老员工放下去，所以第一次竞聘上岗时，只是走形式、喊口号，但是毕竟这个形式是重要的，因为年轻人开始走上来，而且他们做得很好，对老员工造成舆论压力。半年后再次实行竞聘上岗，一次员工会议上老板要求老员工学习普通话，试图给他们施加一定的心理压力，很多人也感觉到了这一点。一周后，果然有些老员工因为没有任何改进而被淘汰掉。其实老板认为学得好不好并不重要，关键是这个过程。这件小事为全体员工敲响了警钟，竞聘上岗制度开始正式推行，并且得到了大家的重视。
大朝山水电站竞聘上岗也是这样。所以说变革实施的过程中总会有新问题不断地产生，我们不能要求一步到位。但是我们在摸索的过程中，不能没有前进的方向，否则就会穿新鞋走老路，新瓶装旧酒。穿新鞋走老路在不同改革推动者眼里是不同的，理想刚直、强调做事的改革者认为这是落后愚蠢、不明智、胆小、保守的改革，但对中国人情世故、社会环境、改革特点十分了解的人却会认为这是十分必要的。就像企业组织变革在组织结构设计阶段往往有一个阶段，叫变态组织结构，也就是这个组织结构一看就知道是个“脓包毒瘤”，是不合理的，例如大朝山顾问委员会在设立和撤销之间多次反复，虽然从某种管理逻辑上看，这是毫无意义的，但最终它还是被保留了下来。
同样中国人十分看重示范效应，每个人都应当看到自己也会变成老员工，所以何必对现在的老员工那么绝情残酷呢?W集团2001年开始推行组织变革、薪酬改革，但是很多都没有得到施行，没有达到咨询人士和管理者的预期。变革总有自己的规律，而理论环境和变革所处的现实环境是不同的，所以能实施的就实施，不能的只能先放下，放下矛盾，等待时机。当外部、市场环境变了，企业文化变了，员工观念变了，新制度的实施也就水到渠成了。
综上所述，这种变革模式能够在中国企业成功落地，究其原因：
(1) 中国传统文化的影响。中国人讲究人情、关系，追求中庸、和谐，改革推进的力度一般十分柔和。
(2)传统计划经济的影响。政府主导的计划经济以及国有企业文化特点对现代企业影响很大，例如20世纪80年代的人虽然有些在外企工作，但由于他们的父辈或者朋友大多对政府和中国国企的运作十分了解，他们也会潜移默化地受到计划经济的影响。还有现在很多人下定决心考公务员，想要谋求安稳的工作，也是深受这种文化意识的影响。再者，小型企业，没有形成自己的文化，所以必然受到社会文化的影响，于是社会文化影响也便大于企业文化的影响，中国国有企业多年来的主导地位，以及它的强大的社会影响力就这样一直作用于民营私企发展成长的全过程。
(3)路径依赖理论，即指人类社会中的技术演进或制度变迁均有类似于物理学中的惯性，即一旦进入某一路径(无论是“好”还是“坏”)就可能对这种路径产生依赖。所有人力资源变革也均离不开路径依赖，领导者总是要考虑历史，考虑昨天，不可能抛开历史地去考虑今天、明天的事情。比如某工程建设企业的销售人员请客户喝酒的例子：形容与客户的距离与喝酒次数的关系，一次拉近两米，过两天又远了一米，但是总距离还是近了一米，下次继续，这样销售人员与客户的距离就越来越近，这就是中国式变革的实践智慧。
(4)东方文化的系统思考。西方人力资源管理的逻辑更多地强调战略导向，如美国企业强调价值最大化、股东利益最大化、利润最大化;而日资、韩资企业更加强调社会价值最大化，包括企业所承担的就业、税收、社会稳定、推动社会文明的进步等;中国企业更接近日本企业的价值观念，即不仅仅强调利润、股东利益，还要强调员工利益，同时潜移默化地受到社会保障、劳动关系、工会法、政府、社会文化的影响，这种文化意识同样影响着企业变革的每一个环节。
(5)中国社会处于大转型时期。我们刚刚从计划经济向市场经济迈进，仍处于初级阶段，尚未完成转型，各种资源更多地掌握在政府和国有企业手中，虽然民营企业发展势头很猛，但还不成熟，所处的社会环境仍然十分保守。在这种市场大转型、市场经济初步探索阶段，企业变革领导者必须处理好各种复杂的局面和人际关系，否则，变革就会失败，某央企大集团的变革就是因为员工举报而受到某种程度的干扰。这些都是此阶段中国企业变革不可避免的问题。