会员登录
会员注册
四、 阶段性排浪式，逐渐麻木
对应于模式三，这种变革模式力度大小不一，速度变化莫测，效果十分糟糕。现实中这种模式的推行往往造成两种局面的产生：
(1) 企业多次大刀阔斧变革，但因经验不足或者对改革的风险没有充分的准备，均告失败。员工逐渐产生心理麻木，抱怨变革太多太频繁，而让人心理接受不过来，对领导的变革能力失去信任，对改革失去信心，对变化和创新失去敏感性，产生“变革疲劳症”。
(2)企业阶段性大喊变革，但总是雷声大，雨点小，“做秀”多于“做事”，关于变革的实质思路、方案与推行的决心都似有却无、若隐若现，企业高层领导也对变革产生麻木疲惫心态，不愿意再着手变革。企业的变革具有复杂性、普遍性和牵一发动全身的特点，在企业对变革产生麻木的状态下，再次推动改革，一定要谨慎，我们建议请外部咨询机构及专家介入，这样变革才会系统性地慢慢推进，否则就只能驻足不前。许多集团虽然请了很多外资咨询机构，但是变革总是步履维艰，员工感受不到人力资源的价值和高层对管理问题的应答，产生疲惫心态，高层也对此类事件避之唯恐不及，这时怎样寻找一种引爆变革的力量，成为公司巨大的挑战。处于这个状态的企业，再次推进改革很难，但是不推动改革就会像温水煮青蛙，企业适应市场的能力会越来越差，最终会被市场淘汰掉。为什么许多国有企业、中小规模的企业越做越不景气，最终被收购兼并掉，不可否认这和市场环境有一定的关系，但是与改革的计划、安排以及对变革规律的研究不足也有十分重要的关系。
深究以上变革案例中存在的问题，我们会发现它们的失误主要是由于如下原因：
(1) 管理团队缺少把握和研究专业管理规律与特点的积极心态。变革领导人要对这种模式变革的方式方法、同行业企业的模式借鉴和标杆研究进行探索，寻找其中的特点和规律，然后积极应对，认真实施，不怨天尤人，这才是正确的心态和做法。
(2)管理团队对待变革缺少积极、务实、理性的态度。众所周知，所有的变革都会遭受不同程度的冷遇、讥讽、厌倦、漠视、后劲不足或者朝三暮四的情况。最初改革都是在庆祝项目启动的香槟酒中，在人们的乐观和许诺中拉开序幕的，但是或早或晚，当最初的热情退却，变革的困难或者麻烦就会“水落石出”。当人们开始对变革表现出不适应的行为和态度的时候，一如冷漠、嘲讽、厌倦、漠视等，这被看成是非常坏的征兆，表明事情出了问题，有人就终止了变革。但是有些企业会想方设法避免这种虎头蛇尾的做法，避免一口气想煮沸海洋，摊子铺得过大过开的现象，而是点点滴滴、谨小慎微地推进改革。因此变革一定要有勇气、耐心、决心，如果企业无法面对挫折困难，或者进三步、退两步就产生厌烦心理，就会失去改革的动力和信心。
(3)中国式智慧一定有一种特色，那就是懂得小心谨慎地迈过一个个门槛。柳传志在推行联想ERP时遇到的阻力非常大，采购部门权限很大，但是一旦实行ERP，它的流程和权限就会全部透明化，灰色收入就会被彻底消灭，这就会使既得利益者对改革产生强烈的抵触，柳传志在化解这种僵局时，表明改革的决心和勇气：召开中层干部大会，征询员工的意见，最终大家都认识到这种举措的必要性，柳传志通过与几个项目负责人签订军令状的方式施加压力，推动改革。这种在惠普人看来毫无道理，甚至略带军事色彩的变革方式却恰恰是中国现阶段企业变革的成功之道，因为人们缺乏基本的理性权威和职业规范，只有非职业化的方式才能应对种种变革阻力。