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会员注册随着中国经济实力的日益强大，越来越多的中国企业开始走向全球，并购国际知名企业的某些业务单元。最著名的莫过于联想并购IBM公司的PC业务。但是，众所周知的是，中国企业与国际企业在薪酬福利上，历来有着很大的差距。老鼠吃大象的过程中，会不会消化不良?
本文将对中国企业在跨国并购过程中所需面对的关于员工薪酬福利方面的挑战进行阐述，从人力资源角度建议企业，尤其是中资企业充分重视相关问题和解决思路。
在解释将要阐述的内容之前请浏览以下几个案例，从而可以更清楚理解本文内容。本文选用了公共媒体报道较多的案例，所有内容均为根据媒体报道进行了适当整理后的内容。
薪酬福利差异难题
通过上述案例我们可以发现，在这三次跨国并购中，无论是TCL与阿尔卡特、明基与西门子、联想与IBM，并购的全是跨国公司亏损严重的部门和业务，该业务部门员工的薪酬福利成本都比中国企业的员工水平要高很多倍。
这些新兴的中国企业并购的目的通常是希望能够快速进入国际市场，提升自身品牌，获得相关技术，在并购时都有充分的信心可以提高跨国公司的工作效率，并且降低员工的单位生产成本，都认为可以解决员工成本的差异。但从目前的合作状况来看，上述三项合作都已经面临裁员或降薪或终止合作的现状，而出现这些情况的重要原因是由于原跨国企业的亏损业务团队的薪酬福利成本和负债过高。
从上述案例我们可以引出以下问题：中国企业在其所在的国内市场的薪酬水平往往远低于跨国企业水平，那么在并购时，尤其是并购已经亏损并将持续亏损的跨国企业业务时，如何合理有效的处理员工的不同薪酬福利待遇?
翰威特的观察和建议
通过以上案例的分析，我们认识到在中国企业并购跨国企业的亏损业务时应非常谨慎，恰当处理跨国企业员工的高薪酬福利水平是并购成功与否的重要因素。而中国企业对此往往认识不够，仅从已往经验理解降低薪酬福利水平或裁员的难度，造成了并购后不但没有受益于跨国企业的品牌，反而伤害了自身的品牌，最终对并购双方都造成了很不好的影响。
问题的关键
在中国企业并购跨国企业进行谈判时，尤其是并购的企业位于高薪酬福利国家，被并购的跨国企业或所在政府通常会要求并购公司作出明确的承诺，确保在一定年限内维持