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会员注册以在短期内降低员工成本，因为很难改变跨国企业所在市场的法规和文化。
——中国企业在考虑国际并购时，并购目标优先考虑为同在新兴市场的发展前景良好的公司，其员工薪酬福利水平比中国企业低或相差不大。
如果问题避免不了，则唯有谨慎解决。
在中国企业并购跨国企业的亏损业务之后，须充分认识到通过降低员工薪酬福利水平从而降低成本实现该团队盈利的可能性很小，同时此种做法会对品牌伤害很大，并造成并购的彻底失败。所以在人力资源管理上应更倾向于通过调整和优化薪酬福利制度激励跨国企业内部对于品牌、技术、渠道以及营销等方面比较重要的员工，增加并购后跨国企业团队的收入，实现该团队的盈利。
在以上的原则下，我们觉得有以下方法可以使用：
——充分进行人力资源尽职调查，了解薪酬福利成本及负债，在并购价格上获得补偿。
在进行并购时，购买企业往往会对被购买企业进行各种比较详尽的尽职调查。但在中国企业并购跨国企业时，中国企业对于跨国企业的尽职调查往往很难进行彻底，且关注点为品牌和技术的价值这些方面。建议中国企业在并购跨国企业亏损业务时，做比较充分的人力资源尽职调查，以便充分估计并购后的薪酬福利成本，在并购价格上获得出售方的补偿。从前面的案例我们已经可以发现在此种并购情况下，造成并购失败的原因往往在此，而不是品牌、技术或渠道出现问题。
中国企业须根据尽职调查的结果准备足够的资金，资金的数量和准备应充分考虑维持薪酬福利水平的时间，尽量不假设薪酬福利水平有明显的降低。
——以主动增加核心员工的薪酬福利水平为主，以减薪和裁员为辅。
跨国企业经过多年的发展，有其丰富的管理经验，有良好的品牌、技术、渠道和人才等可以发展的因素。中国企业可在充分了解原团队历史的情况下，结合自身对于业务发展和企业管理的优势，选定部分核心员工，适当增加其薪酬福利水平，以鼓励业务的发展，增加收入，从而减少降低