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会员注册ww.themanage.cn/hr/xcfl/" target="_blank" class="keylink">薪酬福利水平的压力。
在增加核心员工薪酬福利水平的同时，可以适当选定绩效较低的员工，按照跨国企业所在市场的规则进行减薪和裁员，但是尽量避免整体员工或整个团队员工的减薪或裁员。
——增加不同企业之间的员工流动，鼓励员工接受统一的薪酬福利水平管理的理念。
出于未来业务的需求，中国企业一般会加强对于原跨国企业团队的管理，将其国内员工调任到原跨国企业的管理团队中。在中国企业员工进入新的工作岗位时往往会发现，从事同样的工作自己的薪酬福利水平却比原跨国企业团队的员工低很多，不认可这种状况的存在。此种情况下，建议对于进入跨国企业团队的国内员工应采用和跨国企业统一的薪酬福利水平，因为确保原跨国团队业务的增长是比降低成本更重要的目标。
同时鼓励原跨国企业员工到中国企业团队工作，让其充分理解和认可高效率和低员工成本对于企业发展的重要性。由于其新工作地点的生活水平较低，在维持其工作和岗位的情况下，可以适当降低其薪酬福利水平，而对其生活质量影响不大，员工对其抵触性不大。
——调整薪酬福利结构，增强变动部分和长期薪酬福利。
在基本保证原跨国企业团队薪酬福利水平不大幅调整的情况下，调整员工的薪酬福利结构，充分认识到统一的薪酬福利制度对于企业国际化的重要性。具体的做法通常有两种：
其一是增加变动部分的薪酬福利，变动的薪酬福利尽量和企业盈利或企业股价相联系。从而鼓励员工注重并购后的企业盈利，并可以减少将来可能的降薪或裁员时所面临的压力。另一种则是增加长期的薪酬福利，在稳定员工群体的同时，可以减少近期的薪酬福利的支付成本，为并购后跨国企业的发展争取时间。
案例1：TCL和阿尔卡特之间的合作
2004年4月，TCL并购了阿尔卡特移动电话业务。
阿尔卡特移动电话业务出售时的状况：
阿尔卡特手机业务处在亏损状态，仅2004年上半年，阿尔卡特的手机部门就净亏3480万欧元，2003年度净亏7440万欧元。阿尔卡特急于脱手手机业务，目的是为了转嫁亏损和裁减多余的员工。
薪酬差异状况：
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