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“上班一来，电脑一开，先上协同办公平台上瞧瞧，这几乎成为了每个人的工作习惯。”某集团副总裁吴先生一边说着一边带笔者走进了他的办公室。随后，吴先生打开了笔记本电脑，开始讲述企业与协同办公系统的默契配合。
吴先生所在的公司是民营集团型企业，涉及相关的多个产业，各产业公司生产基地分布在全国10个省市，每个权属公司在全国各地都设有办事处，由于集团正在进行国际化扩张战略，未来会有更多的办事机构。集团面对几十家公司，而下属公司还要面对全国更多的办事机构，文件审批、意见沟通异常复杂。例如: 下属公司的紧急合同需要审批，而集团相关负责人出差不在集团; 一个文件的审批要经过数个环节，电话请示、邮件请示无法将所有领导的意见汇总体现。
在集团企业内部有相应的规章指导公文审批流程、时限，如文件审批的“48小时回复制”、“审批环节不能超过3个”。但现实情况是文件需要传递，一旦接收人出差或者其他原因卡住公文，其他环节就无法进行，导致公文、合同审批根本达不到制度要求，严重影响了企业的运营管理。
例如,涉及多个部门的文件审批，每环节48小时，如果需要10个人审批时最多要三周后才能得到结果，这对快速发展的企业阻碍是明显的。
吴先生说，现实逼迫企业进行管理上的变革。为此，该集团企业于2007年下半年，启动了“集团协同办公系统建设项目”。该项目旨在搭建统一的公文、业务信息相互交流传递的沟通平台，提升核心业务公文流转的效率和准确度，并通过此项目实施对公文的流转过程进行梳理; 简化明确流程，最终促进集团公司的管理创新。
案例分析
在这里我们重新思考一下什么是协同?如何实现协同?协同的核心本质是什么?
对此软件提供商、企业有各种版本的解释，赋予太多内涵的协同定义是导致众多协同项目失败的重要原因之一。其实，协同就是让任务关联的人共同达成一个目标的过程，说直白了，就是把过去签文件的过程搬到网络上。协同办公在技术实现、实施、应用过程上并没有多少复杂性，无非是选择满足多少用户、基于什么架构的产品罢了。
关键的是协同的核心本质，从这个角度上讲，是指企业所有员工对管理的认同，是基础管理的体现。对于一个基础管理完备的企业，信息化的协同可以是锦上添花甚至是雪中送炭，而对于基础管理松散薄弱的企业，如果不在实施过程中花一番大气力梳理流程、明确职责，信息化的协同只能是水中月、镜中花。
高水准IT应用与现代管理相结合，已成为现代企业提升核心竞争力的重要手段之一。本案例中，某集团企业协同办公系统建设项目的成功，不仅仅表现在IT项目本身，这更是一次管理创新。
通过与该集团企业的管理层、协同办公系统项目组的接触，笔者认为，该项目的成功有以下几方面可以与大家分享。