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要点5:
任重道远 持续改进
项目施工验收完毕后，并不意味着项目的真正完结。这只是项目成果后续推广阶段的开端。项目成果(系统)的深入应用推广，才能使“交付物”真正地与项目背景紧密地结合起来，才能够真正发挥项目成果作用。
“一把手的决心和持续的培训推广是这个项目运转的保证，制定了目标就要坚持，”吴先生说，“在这个阶段，老板的态度决定这个协同系统到底能不能持续用起来。我们老板态度很坚决，凡协同平台已建成的流程，纸质的文件一律不签、不看。”
有“一把手”的决心，最终企业千万元级资金的合同评审都可以在网上完成。同时，过去纸质合同评审过程中态度模糊的情况发生了改观。每个协同流程环节必须明确意见是同意还是反对，而不只是签一个名字，这样加强了审批人的责任感。责任人的确定及意见的明确证明了信息化也能作为一种管理手段参与企业经营。
吴先生介绍说:“在集团层面使用成熟后，推广难度转移到下属几十家企业的内部应用。”
在企业的管理架构中，集团面对的是全国各地的下属公司，协同办公的实现解决了这一层面的问题，而下属公司面对的是全国更多的生产基地和销售终端(办事处)，如何复制集团与下属公司协同办公模式是项目组面临的另一项挑战。
在此阶段，项目软件平台的优越性表现出来，模块化的设计能迅速地实现新增的需求，在原集团层面十几个模块的基础上，迅速增加上百个应用。同时，老板直接要求下属企业负责人与他的请求沟通只能通过网上，这样“一把手”的角色互换到下属公司负责人身上。在集团和重点公司、重点部门的示范应用的引导下，下属企业内部的协同应用逐渐打开了局面。以某个公司营销管理的模块为例，此公司营销部门的24种请示文件过去只能通过传真、电话、短信。一个流程要经过多个领导审批，各环节领导意见、审批进度在地方办事处根本无法把握，如果遇到领导出差，急也没用。应用协同办公后，最快的审批用不了一天就可以结束，极大地提高了工作效率，市场人员一下就接受了这个新事物。体验到协同办公给工作带来的方便性、及时效性，他们要求更多的审批流程在网上实现，基于业务上提出的协同流程远远大于开始在集团推行的范围，由此证明，协同办公是解决地域性沟通的最佳手段。
吴先生说:“我们企业的协同办公应用，是我走访过的企业中应用最好的。模板化的设计让二次开发扩展功能变得非常轻松，一个流程性的审批模块的开发，我们最快只需要几小时。我们参观的企业大多项目开始建成什么样就一直保持什么样，而我们的协同应用仍在扩展，和企业的扩张同步进行，这让我们很自豪。”