会员登录
会员注册
要点3:
注重细节 加强培训
在项目开工/实施阶段最为重要的是: 为了保证交付成果的质量，而足够细致地关注项目实施细节。
项目生命周期中，各个阶段绝不是被完全割裂的、单独的任务活动集合，而是有机结合、相互依托的任务序列。
“在本项目中，项目详细计划中的项目培训、项目变更管理的做法值得借鉴。”吴先生非常肯定地表达了这个观点。
吴先生说，项目培训工作之所以成为实施过程的一个亮点，是从项目实施结束后的效果看到的。项目组分批、分公司、分操作人员反复进行了近百小时的培训。培训除了采用座谈、笔试、实际操作、下发操作说明手册等传统方法外，还创新地采用了多媒体操作录像、网络视频会议、知识问答、教练式培训等更加生动的培训方式。此项目的培训呈现出了“立体式、全方位”的特点，这也有效地解决了“地域跨度大、人员结构复杂”等问题给项目实施带来的困扰。
项目的变更及配置管理最为重要的就是“细致”。在没有专业的“配置管理软件”支持的条件下，项目团队采用了“单点提交/回复变更”、“专人负责文档发布/传递”的办法，实现了类似于“进程锁”的“文档锁”机制，很好地实现了对项目质量的管理。
吴先生说，回头看来，对一个没有应用过什么信息系统的大企业，对于工作繁忙不能掌握信息化应用的老领导们，培训这个环节是此项目的重点。
要点4:
统览全局 “官子”决胜
“官子”是围棋术语，是棋局胜负的最后一搏。官子，局部看是很小的一点胜负，但有的时候它却决定了全局的成败。IT项目的核心环节颇似围棋“官子”。
此项目的核心环节在于集团层面的成功使用。因集团公司结构十分复杂，严格的文件审批流程和时限限制导致下属企业有抵触和观望的情绪，因而项目组需与集团办公室以及集团核心部门(如法务部门)一道推行使用，其中集团“一把手”的态度非常重要。
吴先生介绍说: “因企业高管层面年龄偏大，工作时间紧张，对信息化设备的应用能力普遍较差，而‘一把手’的应用态度决定了此项目的成功与否。”
一个企业的各项管理规章制度是企业长期积累、优化的结果，往往涉及财务部门、办公室以及制度的管理部门，一把手在此类项目中要做到“不该签的不签，该签的一定要及时签”，要求必须“走网上”，必须坚持; 同时，相关业务部门的负责人也要坚持，这样走几笔业务之后，所有的顾虑、怀疑自然会消失，一段时间后就会形成“从网上走流程的习惯”。所以，并非一定要一把手挂帅，关键是要将责任落到实处。
结合“一把手”的坚持，在集团层面，用印管理、会议管理、合同管理、人力模块、固定资产管理陆续投入使用，将下属企业与集团之间的审批业务完全进行了信息化。
“总裁的使用对这个系统的推动发挥了作用。”吴先生说，原来因出差、异地办公、沟通困难等问题通过协同办公解决了，流程规范透明，责任明确，公司的48小时回复制现在才真正地开始成为制度了。成功的关键是总裁作为审批人能看到每个环节的工作效率，高级管理人员甚至晚上12点都还登录系统看一下有没有需要自己审批的文件。