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会员注册你了解学习型组织吗?
一、未来唯一持久的优势是比别人学得更快
1996年的八一足球队在青黄不接的情况下，获得了甲A联赛第二名的好成绩。作为一支年轻的队伍，能否迅速领会教练的意图，尽快形成共同意志是一个关键因素。八一队正是在这些方面取得了较好的成效，以至于他们得以异军突起。
八一队的老教练刘国江在中国足坛有儒帅之称，理论造诣很深。但是他面对的是一支非常年轻的队伍，而且由于足球运动员过早地进入专业队训练，文化基础和对足球理论和战术的理解力都比较低。刘国江选择了集体学习的方式，为这个年轻的群体注入了活力。在当时的八一队，刘国江要求每个球员每星期都要写日记，并进行定期评奖，获奖者可选购自己喜欢的图书。(待补充)
自从彼得圣吉提出学习型组织理论以来，这一理论已风靡全球，成为每一个渴望增加企业竞争力和延长企业寿命的企业的必不可少的修练课程。彼得/圣吉曾说过，90年代最成功的企业将会是"学习型的组织"，因为未来唯一持久的优势，是有能力比你的对手学得更快。从这一点上来说，学习型组织的理论其实并不让人感到陌生，在中国的古训中，类似"书中自有黄金屋，书中自有颜如玉"这些的话其实都是在说明学习对于成功的重要性。因此，可以说，早在圣吉提出这个理论前，人类社会一直都是在进行这些的实践，只不过彼得圣吉第一次系统、理性地归纳和提升了这个理论，使其成为企业竞争的宝典。
一般认为，学习型的组织具有以下六个特征，一是强烈的学习氛围，在组织中，每一个人都有强烈的学习欲望和学习能力，组织鼓励每个人学习、思考、提出问题、寻求变革;二是学习在企业发展中的战略地位。组织不能仅仅将学习看作是可有可无的东西，它必须视学习为企业的生命线，以战略性的高度来对待学习，而且把它演变为企业内部的战略和系统工程。三是企业内部的有机整合。组织内环境和谐，团队团结、富有活力和创意，组织内的每个人都认同组织的发展目标并愿为之而努力，使企业在此基础上形成强大的核心能力。四是人性化的组织，它使得组织成员可以自由发展，并使组织易于调整。五是组织对环境的高度适应，组织必须对外部变化保持敏感和应变能力，要根据环境的变化不断调整自己。六是学习型的组织必须表现出良好的业绩和竞争力，否则前面所叙的特征都没有意义。
八一足球队不是一个非常有典型意义的组织，而且他们的努力和尝试还仅仅是一个开头，但是我们不能因为它的规模不够大或者成熟程度不够高而将其排斥在外，学习型的企业没有大小之分，也没有先后之分。因为学习型组织不是一道门槛，它揭示的是企业的一种感觉和状态，而组织学习则是一个持续的过程，永远没有尽头。只要这个组织意识到学习对于组织竞争力的重要性，并有目的地去鼓励和组织团队学习，这样的企业就是学习型企业。
二、学习型组织的内容
不同的学者对于学习型的组织有不同的称谓和不同的定义，如派得乐将其称谓为学习型公司，他认为学习型公司是促使公司中的每一个成员都努力学习，并不断改革自身的组织;井口吕野中用"知识创造型公司"来为他所描述的组织命名。他指出，知识创造型企业的特征是"发明新知识不是一项专门的活动...它是行动的一种方式，是存在的一种方式，在其中，每个人都是知识工作者。"但更多的学者还是用学习型的组织来定义他们心目中的组织。加尔文称，学习型的组织是指善于获取、创造、转移知识，并以新知识、新见解为指导，勇于修正自己行为的一种组织。"马恰德指出："系统来看，学习型组织是能够有力地进行集体学习，不断改善自身收集、管理与运用知识的能力，以获得成功的一种组织;科姆认为，几乎所有的组织都会学习，不管其是有意还是无意。学习型的组织是指那些有意识地激励组织学习，使自己的学习能力不断增强的组织;而一般组织则对组织学习听之任之，从而一步步削弱了其学习能力。而彼得圣吉的观点是，学习型的组织是这么一种组织，"在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断地一起学习如何学习。"应该说，学者们对于学习型组织的描叙都是抽象的、开放式的，这样的描述可以使学习型企业的门槛消遁，同时留下学习型组织充分的空间让学习型的组织在自己的发展过程中不断增补和完善这一概念。
学习型的企业这一概念和实践之所以在90年代风靡全球，最重要的原因在于它契合了企业发展的需要。进入九十年代以来，世界经济环境和企业竞争环境发生了翻天覆地的变化，这种变化，不同的企业家有不同的描述，比如说英特尔的总裁葛洛夫将我们的时代形容为"十倍速生存"的时代;宏基电脑的董事长施振荣则干脆地说，在这个竞争白热化的年代，企业要么GO BIG，要么GO HOME。1970年的《财富》500强，到了1983年，已经有三分之一消声匿迹了。曾被《追求卓越》一书评选经营最佳"的四十三家美国公司，在该书出版二年后，已有十四家因为经营不善而面临财务问题。
在这样一种情况下，企业之间的竞争已发展成为全方位的，多元化的竞争，各种关于企业管理的理论也层出不穷，但是，归根到底，这些理论最终要通过企业产生作用，最终要通过员工的配合和努力才能得以见效。学习型组织为企业提高整体素质，形成共同目标，造就对接和执行能力提供了坚实的基础，学习型组织的理论的革命性在于它为所有这些理论提供了一个超级平台。彼得圣吉为建立学习型组织找出了十条理由：一，因为我们想追求优异的业绩;二，为了改善品质;三，为了更好地满足顾客;四，为了寻求竞争优势;五，为了使员工生机勃勃、兢兢业业;六，为了应对变化。当世界更息息相关、复杂多变时，学习能力也要更增强，才能适应变局。企业不能只靠象福特、史隆或华生那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。;七，为了真理;八，因为时代需要;九，因为认识到相互依赖性;十，因为我想。 企业的发展不仅需要企业内部的不断学习来提供人力资源方面的竞争力，同时，对于产品的研究和发展，对于营销模式的更新和完善，对于企业文化的建设和升华，对于新的管理创意，学习都是至关重要的。学习是一个企业的生命之源，是一个组织存在和发展的前题。一个有机体要想生存下来，其学习的速度必须等于或大于其环境变化的速度。
对于学习型组织的构建，彼得圣吉提出了五项修练：(每项待补充)一是系统思考;二是自我超越，他认为，"自我超越"是个人成长的学习修炼。具有高度自我超越能力的人，能不断扩展他们创造生命中真正心之所向的能力，从个人追求不断学习为起点，形成学习型组织的精神。自我超越是一个过程，一种终身的修炼;三是改善心智模式。他认为，新的想法之所以无法付诸实施，常是因为它和人们深植心中、对于周遭世界如何运作的看法和行为相抵触。因此，学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周遭世界如何运作的既有认知。对于建立学习型组织来说，这是一项重大的突破;四是共同愿景;共同愿景不是一种想法，它是在人们心中一股令人深受感召的力量。在人类的群体活动中，很少有像共同愿景能激发起这样强大的力量。共同愿景之所以重要，是因为它为学习提供了焦点和能量。在缺少愿景的情形下，充其量只会产生"适应性学习"，只有当人们致力于实现某种他们深切关怀的事情时，才会产创造性的学习;五是团队学习。"团队学习"是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。它是建立在发展"共同愿景"这一项修炼的基础之上的，也建立在"自我超越"上，因为有才能的团体是由有才能的个人所组成的。1994年，圣吉与他在MIT组织学习研究中心的同事们在1994年出版了《第五项修练工作手册》，对学习型组织的架构设置及运转问题给出了具体的方案。
彼得圣吉认为，建立学习型组织犹如盖一所房子，首先必须备齐建房所需的材料;其次要有适当工具，使得建筑师可以设计图纸，工匠们可以开展工作;然后，你必须有主见，要把房子建成什么样?如何实现你的设想?等等。最后是大家一起动手，把房子建起来。而没有设计师的工作，这一切都无法开始。"构架"，作为实际工作的"壳"，具有举足轻重的作用。同样的道理，建立学习型组织的实际工作也必须先有明确、清晰的"构架"，而这个构架，由"指导观念"、"基础设施创新"与"理论、方法和工具"等三部分组成。
圣吉认为，长期以来，人们一直相信企业的目的是使股东收益最大化，这一根深蒂固的观念可能正是西方企业的最大顽疾。而日本企业不把公司视为机器，而把它作为活的有机体的观念，使日本企业富有活力，对日本企业的崛起有重要作用。观念具有两个重要特征，一是观念不能流于肤浅，要具有哲学深度;二是要把观念看作持续的。指导观念不是静止的，它会随着时间的流逝而悄悄发生变化，只有细心营造，才能获得你期望的效果。对于学习型组织来说，有三个至关重要的指导观念：1，全局至上。它指的是在真正意义上，事物之间的关系比事物本身更重要，整体比部分重要。2，个体的社会性。它提醒我们不能一切以自我为中心，要看到人是社会的人，人与人之间存在复杂的相关关系。3，语言的创造力。它表述了我们与现实世界存在微妙的相互作用和相互依赖性，也暗示我们对周围发生的变化的认识可能与其本身大相径庭。当我们接触世界时，我们就改变了它;当我们试图用语言来解释现实时，不可避免要揉进我们自身的体验，语言甚至令我“创造”出新的事实。