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知识管理项目不只是一个技术项目，它在本质上是企业的变革过程。彼得·圣吉认为，为了保持变革的持续进行，至少有三种通过相互依存关系而存在的变革强化方法，即强化个人成果、建立有责任感的员工网络以及改善企业业绩(图2)。对变革创新的投入产生出了新的学习能力和个人成就(R1);通过非正式的关系网，使参与和了解的人越来越多(R2);最后学习能力产生出新的企业方式、企业成果并增加了信誉(R3)。所有这些都使人们越来越愿意投身于变革活动，于是投入的程度就不断加深。
图2深层次变革的成长过程（来源：彼得.圣吉）
同样，为了保证知识管理项目的顺利实施，也必须至少能够在上述三个方面取得进展，如通过知识交流和共享提高个人学习能力、通过试点成功而获得示范效应、通过取得直接的经济绩效而增强信心。那么怎样才能取得这些成果?如何知道取得了这些成果呢?所有这些并不只是安装一套系统让大家用就可以了，问题远没有这般简单。
“地图”要点
项目实施方法论的关键，是要反映出在战略规划、业务规划、系统实施以及评估与改进等方面系统性的指导意见，并能够将成熟的项目管理、变革管理贯穿始终。
目前，不同的公司在导入知识管理项目时通常会遵循不同的流程。一般而言，知识管理项目实施方法论包括三个层面，即战略层面、实施层面以及保障层面(图3)。
图3知识管理项目实施方法论