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此外，研究中我们也发现，许多企业对高级知识工作者的工作环境采取了结构化的管理方法。例如太阳微系统公司(Sun Microsystems)就采用了一种菜单式的管理，员工对自己的实际工作环境(包括个人专用办公场地、团队工作室、卫星工作站和通信手段等)和技术手段(硬件和软件选择)享有自由选择的权利。
2、环境适应工作的需要
这就像室内乐团的归宿一定属于音乐厅，如果硬要把他们拉到足球场去演奏，那么遭罪的一定是听众的耳朵。剥夺音乐家练习演奏的合适场地，他们在乐团中的作用也会降低。同样道理，研究中我们也发现有多家企业十分注重为员工创造合适的工作环境，目的非常明确，即在激发员工高涨的创新热情的同时，也体现出企业对员工工作的导向。
为了达成这一目的，企业最为有效的策略就是对员工群体的需求进行细分，并在此基础上加以区别对待，或者，根据员工群体的不同需要，提供用户化的工作环境，再针对员工的个体差异，进一步实施个性化。以Fidelity Investments公司为例。该公司从工作模式和工作流程这两方面入手，对其员工群体进行需求分析，在此基础上实现了员工工作环境的个性化。
再譬如，Nortel Networks和英特尔两家公司的做法是，先对其高级知识工作者进行群体分类，分类依据的因素有员工流动性、团队与独立工作量比率、与其他员工的沟通量与沟通方式、以及同一时间承担的项目数量等等。然后，公司分门别类，把员工置入预先设定好的工作环境中。英特尔为其员工创建了标准化的工作环境，并取名为 “案头工作者、漫游者和团队工作者”。而Nortel公司则根据其员工特点，创建了8组团队类型，每组团队还能应个体成员的需要，实施进一步的个性化。
3、赋予员工随时随地的工作条件
高级知识工作者就像是成功的表演艺术家，具有很强的流动性。因此，他们的成功离不开与这种流动性相适应的工作环境。理由很简单，一方面，就像拍戏时演员需要奔波于不同的场景，音乐家需要做巡回演出一样，高级知识工作者也往往超越公司和时空界限，依赖于范围广泛的专业网络。而另一方面，居家生活和工作的界限对他们而言也日益模糊。一位高级知识工作者如此表述道：“他的工作更像是一条绵绵不绝的长河，其间断断续续地点缀着一些个人事务，这种工作状态已经无法像开关那样按时开启和关闭了。”
研究中我们发现，许多企业正在尝试着对高级知识工作者实行移动办公的计划。例如，在英国电讯，已经有5万名知识工作者配备了移动办公设备。该公司采用无线局域网技术，建立了一个全欧规模最大的公司内部网络，同时还提供24小时不间断的在线和线下支持服务系统，从而满足了员工随时、随地的工作需求。DEGW 是伦敦的建筑设计公司。