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为了在目标理解上达成共识，三个部门的代表分别向工作小组作了汇报。譬如，行政部门描述了公司高级知识工作者目前的办公场地使用情况。然后，由信息技术部门结合未来几年的发展，对信息技术可能带来工作场地的种种影响作出预计。最后，工作小组还听取了人力资源部门关于未来公司员工队伍及其特点的介绍。因此，他们统一了思想，能够以“共同的理解和语言”来准确表述员工的工作本质，进而了解差异性如何导致员工对支持服务的不同需要。有一次，一家客户公司向思科讨教如何利用信息技术手段和工作场地设计来为员工创造良好的工作环境?工作小组交上了一份令人满意的答卷。而客户的赞扬对他们来说也是极大的鼓舞和鞭策。
绩效考核
而有效实施这些原则的第二大挑战在于如何衡量高级知识工作者的绩效水平?为了达到提升绩效的目的，公司精心制订并采取的种种措施其价值究竟何在?又如何进行评估?显然，高级知识工作的成果很难用数字来衡量。因此，通过因果关系，把直接和间接的衡量指标联系起来，不失为一种可行的办法，收效也相当显著。通过间接的衡量指标，知道哪些做法行得通，而哪些行不通，并有助于判断投资的有效性，即一笔投资是否达到提升知识工作效力的目标。企业可以通过员工调查或外部专家渠道，找出诸如“关键因素”之类的间接指标，并将其与财务绩效等更直接的衡量指标相联系。
例如，Calgon Carbon公司员工调查结果显示，信任度和团队精神每提升10%，公司两年内的财务绩效将取得20-30%的增长。而诸如Herman Miller等办公家具公司甚至还在结合直接与间接指标的基础上，开发出多个成熟的路径模型。我们知道，诸如此类的方法永远无法绝对地反映事物的因果关系，或无法实现知识工作的准确量化。尽管如此，在讨论如何通过工作环境的改善来提高知识工作效率的问题上，它们仍不失为有力而可靠的衡量指标。
就如同表演艺术，高级知识工作具有复杂、难以描述、难以衡量的特点。它与生俱来的特性只有在摆脱机械式的商业思维模式之后才能更好地为人们所理解。而这并不意味着，面对提升高级知识工作者绩效水平这道难题，企业不应有所作为或根本是无能为力的。企业要做的始终是给予适合他们需要的工作环境，从而有望在最低限度上使其最有价值员工的绩效水平得到一定的提升。然而，即使是这一点点小小的进步也具有深远的意义，必将转化为企业整体绩效的重大改善。