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会员注册说起来，自己从在高校研究知识管理到给企业做知识管理咨询已经蛮长时间年了，研究和咨询这两者看起来工作步骤差不多，从资料收集、现状分析、问题诊断、设计解决方案等等。但其内中的差别还是蛮大的，最大的一点在于如何从兴趣导向转换为客户问题和需求导向。客户问题和需求导向，说起来容易，做起来却难，我想每个作过咨询的人士，都有五味在心头，有不被理解的苦恼，也有心有灵犀的欣慰。
而对于知识管理而言，这种情况往往更普遍、更明显，比如：
——如果你和有前瞻性眼光的企业老总交流，他或许会说--知识管理很重要，我应该制订什么样的知识管理战略呢?
——如果你和一个渴望提升部门水平的业务负责人交流，他或许会说--知识管理到底如何和我的业务工作结合呢?该如何把业务流程和各个岗位中的关键知识梳理出来呢?
——如果你和一个技术导向的信息主管交流，他或许会说--知识管理战略，太虚了，你还是帮我想想用什么功能来帮我满足这些业务部门的需求吧!
当然，不仅仅如此，还会有很多不同的言论。那么，对于那些知识管理咨询服务提供者，该何去何从?
毕竟，这是现实存在的事实!企业客户对知识管理理解的多义性有其合理的理由，知识管理咨询服务也有着内在的非标准化的、非同质化要求。换句话说，在客户的眼里，知识管理咨询服务提供者一定不能是咨询标准方案的推销者，而是要急客户所急、想客户所想，而真正成为一个很好的倾听者和知识管理咨询服务方案设计者。
那么，这是否意味着--知识管理咨询服务无定法，而可以打乱仗呢?
当然，也不是。要使知识管理咨询服务有章可循，前提还在于有一个科学、合理且实用的知识管理咨询方法论，本文试图从这个方面作些尝试。
知识管理咨询的核心模型--知识之轮
或许咨询做的比较久了，在想和做任何事情时，都本能的去寻求一个框架形式，使事情尽可能的结构化。我们知道，麦肯锡有经典的七步成诗法，也有实用的金字塔原理。如果知识管理咨询也能有类似的指导性框架，无论是自己做事情还是去指导客户，都会有很大的好处。
在长期的知识管理研究和实践中，我们总结和提炼了一个模型--知识之轮(如图所示)，它对于指导企业知识管理工作的开展具有很好的指导意义，同时也给知识管理咨询服务者提供了一个参考。
知识之轮核心体现了三个方面的思想，一是知识面，二是知识运转面;三是保障手段面。