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知识面
首先来谈谈知识面。知识，无疑是知识管理的核心对象，只有把它明确了，才有可能使知识管理有的放矢。但遗憾的是，很多企业往往在知识面前迷失了：
——有的说--只要把文档管理好就可以了;
——也有说--知识可不那么简单，关键是要把专家头脑里面的东西管好;
——还有说--企业有那么多业务系统，系统里面那么多数据，但太零散了，也缺少整理和分析，想看一个数据怎么就那么难呢?知识管理也应该管管这个吧。
说的都有道理，这也是不同企业根据自己的需求所提出的关注点。因此，从知识形式角度来看，知识应该具有更广义的内涵，而不应该纠缠在数据、信息和知识之间的细微差别。从实用角度来看，企业的知识形式主要有三种：非结构隐性知识、非结构显性知识和结构化数据，对它们的管理原则和方法各有不同。
但是，知识形式只回答了有关知识一个侧面的问题，还是有很多企业对于知识存在另一侧面的困惑：
——企业决策者会说--为了支撑企业的发展战略，我们哪些方面知识差距还比较大，急待提升呢?企业运作的各个环节的能力到底怎么样?
——业务负责人会说--我们想优化流程，也对流程进行了梳理，但效果还不行。横向流程好象理顺了，但在每个活动环节还是无法得到足够的知识支撑，到底如何在业务运作中就能很好地管理和应用知识呢?
——基层员工会说--我是一个新进员工，进入公司后，看了员工入职指南、制度规范等等就开始工作了，但我应该学哪些专业知识和技能，怎么学，向谁学呢?
这个侧面讲的事实上是知识层次的问题。一般来说，对于企业而言，知识的梳理存在三个层面：战略层面的知识梳理、流程层面的知识梳理和岗位层面的知识梳理，每个层面关注点、知识梳理手段和相应的管理措施会有不同。因此，企业必须明确做知识管理是要解决什么层面的问题;而对于知识管理咨询服务者来说，更需要能够对不同知识层面的需求对症下药，而不能总是提供包治百病的神方。
知识运转面
我们发现，无论对于处在什么层面的知识，管理的目的大都是为了提升三个度：
——掌握度(Proficiency)：是组织对该知识的最高掌握水平，一个企业高手的技能不一定被企业所有人知道，而这一两个高手可能决定了企业在该知识领域内的水平。像有的球队往往有一两个明星，但有明星就可以拿金牌。企业也要有明星式的人才，他往往代表着我们企业在这个领域内的最高水平。