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——管理：知识管理对于企业而言绝不是仅仅上一套IT系统，也绝不是一个项目的问题，而是要使知识管理内化为企业长期的管理行为。因此，如何从组织上提供保障，如何给员工传递知识管理的行为规范，如何建立配套的考核和激励制度，同样非常重要。有句话说，你想得到什么，你就需要考核什么，和知识管理相配套的考核机制是企业推进知识管理非常重要的杠杆性手段。目前，也有很多国内外优秀企业采取了平衡记分卡BSC来进行绩效管理，事实上BSC的学习成长维度，很大程度上就反映了知识管理方面的行为指标，从对该指标关注程度的高低也可以看出一个企业对知识管理的认识和重视程度。
——IT：国内很多企业引入知识管理是从IT角度入手的，比如建立协同办公平台、文档管理系统等。客观地说，IT对知识管理在国内企业的推行是起了积极作用的，IT作为一个高效率的平台，使知识管理的很多行为能够被固化、被催化、乃至被优化。但在这方面需要避免一个倾向--为IT而IT。因为，IT毕竟只是一个框架和形式，成功的知识管理需要实现形式和内容的统一，知识本身是否有效梳理、知识提升活动是否有效设计、管理配套是否真正跟上，往往起着比IT更重要的作用。
知识管理咨询的核心方法--六大方法论
有了知识之轮模型，如何围绕该模型构建实用的方法论体系，来帮助企业切实有效的掌控知识管理进程，就成为了需要回答的关键问题。
根据我们在国内不同类型知识管理项目中的经验积累，发现有六个方法论对于指导企业的知识管理建设非常重要，它们分别对应于知识之轮的不同侧面(见下表)。
根据六大核心方法论，知识管理咨询体系的全过程通常就包括六大阶段，即KM现状评估阶段、知识梳理阶段、知识规划阶段、知识管理规划阶段、KM系统需求分析阶段、KM系统应用实施阶段。但对于每个具体的企业来说，一般并不会在一个KM项目中把上述六个阶段的所有工作都做完，即使在同一阶段，如知识梳理或知识规划阶段，不同企业所采取的方法也会所区别。因此，这就涉及到了知识管理咨询在企业中的不同服务模式的问题。
从目前国内企业知识管理的实施情况来看，主要有以下几种模式：
(1)战略导向：企业高层重视，自上而下的推动，他们对知识管理的关注点更多是强调知识/能力和企业战略的承接。这种情况下，战略级知识梳理、战略级知识规划以及站在全局角度的知识管理规划的工作内容就比较适合，这些核心内容组合就形成了战略级知识管理咨询服务。
(2)流程导向：业务部门重视或主导，或有业务推动能力的CIO主导，他们在知识管理方面强调通过知识梳理优化流程，使知识的沉淀、分享和流程执行过程紧密结合起来。这种情况下，流程级知识梳理、流程级知识规划以及基于流程级知识梳理和规划的KM系统功能需求分析工作内容就比较适合，这些核心内容就形成了流程级知识管理咨询服务。
(3)岗位导向：业务部门重视或主导，或企业HR部门主导，他们在知识管理方面强调对核心岗位能力/知识模型的梳理，以及在此基础上的核心岗位知识沉淀和能力发展体系。这种情况下，岗位级知识梳理、岗位级知识规划以及基于岗位级知识梳理和规划的KM系统功能需求分析工作内容就比较适合，这些核心内容就形成了岗位级知识管理咨询服务。
(4)系统规划导向：IT部门重视或主导，从知识管理的IT系统规划、设计角度切入，他们在知识管理方面强调知识管理的系统功能规划以及功能详细需求分析，以达到在内部满足业务部门需求、外部考察选择KM软件系统供应商的需求。这种情况下，知识管理系统的功能规划和功能需求分析工作内容比较适合，这些核心内容就形成了知识管理系统规划和功能需求分析服务。
(5)系统实施导向：IT部门重视或主导，强调知识管理系统在企业的实施推动。这种情况下，对于KM软件供应商来说，只提供单纯的软件平台和系统安装、配置服务已经越来越难满足客户的需求，因为知识管理系统要在企业中得以有效推动，实施过程中员工转变促成和配套系统的知识内容调研和建设非常重要，是影响系统实施成败的关键。此时，知识管理系统应用实施咨询服务也成为了越来越多企业的选择。
以上只是列出了知识管理咨询服务的几种主要方式，当然也还存在其它形式，比如除了企业战略级的知识管理咨询外，还可以选择几个关键流程或关键岗位，进行流程或岗位级的知识梳理和规划。这些服务的组合模式，需要根据企业的具体需求而定，而不能一概而论。
有句话说的好，客户有需求是营销，客户没有需求是推销。而对于知识管理咨询服务来说，其必然要选择营销。