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二、关键点二：与消费者互动
为了保证顾客自助服务顺利进行，营销人员在进行营销策划时应掌握下列重点：
□让顾客在线上取得资讯并进行交易
一般来说，多数企业在上网设站时所犯的第一个错误，就是预先假设他们无法线上销售产品 。事实上，许多网站提供的产品资讯，已经多得足以让顾客决定购买。然而，他们却不在网 站上提供交易功能，反而刊出各门市的地址与电话。顾客已经花了许多时间了解产品相关资 讯，而且也准备购买，为何中途打断他的下一步动作?思科、戴尔在网络上销售上万美元(如 戴尔)到数十万美元(如思科)的产品，它们的产品组装方式也很复杂，但它们都提供线上自 行组装的功能。至于企业担心直接销售会触犯分销商的利益，其实问题并不大，你还可以让 分销商加入。例如：你可以让顾客自行上网查询、组装与购买产品，但透过分销商配送;或 是让分销商负责维修、支援售后服务工作。这也正是惠普与其他公司运用的模式。
案例1：亚马逊的虚拟书库
让顾客能够在网络上自行组装产品、订购、付款等自助服务，其中最大的好处是，在毋须任 何销售人员的情况下，顾客真正拥有一站购足的环境。亚马逊书店就是这样运作，它让人们 在虚拟书库中浏览，搜寻特定的书籍，然后透过一个易于操作的订购系统进行交易。整个过 程非常类似传统书店，随意浏览，挑好书籍，然后到收银台付钱。
案例2：戴尔的线上自助服务
像戴尔电脑这种销售高单价产品、也提供顾客线上自助服务的公司，是一种全新的经营模式 。过去，电话销售人员必须向顾客解释所有的组装选择、特定零部件的功能、各种套装成品 的价格，以及售后服务等。现在，顾客不但可以在网络上得到所有资讯，而且不用任何销售 人员解说，就可以自行选购。当然，一旦顾客有任何疑问或障碍，还是有专人服务。可想而 知的是，当顾客自行完成交易，戴尔的销售成本将大幅降低。
如今，愈来愈多的网站提供自助交易，且顾客不一定非得直接与制造商往来。嘉信理财就是 由中间商提供一站购足服务的最好实例。
案例3：美国运通互助网
为全球最大的旅游业者，要是顾客逐渐透过网络向新兴、非传统旅行社角色的中间商订位， 如“城市旅游”(Travelocity);或直接与航空公司、旅馆、租车公司进行线上交易，那么 美国运通可就损失惨重了。于是，1997年特别推出美国运通互动网(American Express Inte ractive)，首先锁定大型企业顾客提供网络服务。他们对每一个企业客户都制定明确的商业 规则，并深谙各公司对不同事业部的差旅规定，例如：谁可以搭乘头等舱、哪些旅行社提供 特别折扣、累积里程数的兑换服务等等。所有规则又与员工个人资料相互连结。员工可直接 线上订位并使用相关服务。如果有必要的话，他们还可以打电话给美国运通的企业差旅部门 ，由服务人员提供相同的资讯，并为顾客进行修改。此外，顾客在线上行事历中所记载的旅 游计划与花费明细，则会直接进入企业客户的请款作业流程中。
□让顾客自行查询订单进度、付款等服务
案例1：戴尔的线上资讯自己解决功能
网络创业先锋们常对许多简单的顾客服务功能受欢迎的程度感到惊讶。麦克·戴尔曾在1997 年Comdex(每年11月在美国拉斯维加斯举办的大型电脑交易展)的一场演说中提到，以网络为 基础的服务与支援功能是电子商务最成功的应用之一。但这个部分却鲜少引起新闻媒体的重 视。每个星期戴尔电脑有超过两万名的顾客在网络上检查订单的状况。这类使用自助服务的 顾客每一位可以为戴尔省下8元美金的成本!戴尔的网站上有8万篇网页，提供详细说明服务 与支援的相关资讯，还有超过100种问题的处理方法。这些也是戴尔的技术工程师处理顾客 电话时，所使用的同一套资讯。许多顾客都很高兴能使用这些线上资讯自己解决问题，而不 用再打电话询问技术人员。
案例2：AT&T的标准商业规则
客服人员经常浪费时间在接听同样的顾客抱怨，然后一再地重复同样的回答。以AT&T为例， 他们最常接到的抱怨是顾客声称不知0204电话的收费方式。为了加速解决这类问题，AT&T制 定了标准的商业规则。例如，如果顾客过去从来没有打过0204电话，而且家中也没有青少年 ，就从账单中删除这笔费用;然而，如果顾客过去常打，又来电抱怨，还否认知道这些电话 ，那么他仍然要付费。另外一种情形是，家中可能有别的成员偷打了这些电话，但一时无 法判别，客服人员的因应方式就是先记录下来另外着手调查。有了这些规则，顾客就可以据 此在网站上查核自己的账单，提出更改要求或直接在网络上付费，或是选择打电话给语音回 复系统继续抗议某一笔费用。网络上的系统会自动依据已定义的规则，处理顾客的更改要求 。当某一笔电话费确实已被删掉，他们会立刻通知顾客。如果没有，顾客也会接到通知，他 可以改由客服人员处理。
□让顾客自行选择互动媒体
并不是每一个顾客都准备好、有意愿，而且有能力使用网络。你必须让顾客自行选择他们想 要沟通接触的管道，包括一个真实的交谈对象!网站应该能够提供同样的资讯给所有的管道 ：电话、电子邮件、语音系统以及网络。
今日，大部分的企业组织都有电话服务中心或语音系统。也开始有许多公司为因应网络的需 求，开始重新设计与顾客接触的界面流程——例如销售与支援服务。现在部分公司已经运用 紧密整合的网络与电话服务中心解决方案，实行合理的“下一步骤”及各种相关设备。这样 的做法表示顾客可以开始透过网站进行订购程序。然而，如果他有任何问题或是需要非制式 的选择，他可以打电话给客服中心，也可以要求客服中心回电。而在客服中心的服务人员将 会立即得到网站上的所有资讯。提供这种容易使用与整合系统的技术，现在已经成熟。例如 美国电话电报公司(AT&T)、微波通讯公司(MCI)都已经提供他们电话服务中心的顾客这项网 络上的整合性服务。
案例1：惠普公司(HP)的“打电话给我”
惠普公司(HP)也使用这项技术为在在美国地区、想要多了解高阶系统的顾客服务。在网站上 有一个“打电话给我”的按键，顾客只要按下这个键并输入自己的电话号码，电话号码会立 刻连线到惠普的24小时客服中心，客服人员在几秒钟之内就会打电话进来。并且这位客服人 员已经知道顾客在网站上找什么，也准备好回答顾客的任何问题。
虽然是虚拟的，然而，每一种管道上的资讯应该反映到其他的管道。美国航空让顾客可以自 由选择利用网络或透过个人电脑应用软件订位。这个做法很好。但不幸的是，虽然来自两方 面的订位资讯都会传送到同一个中心系统，但这两者彼此之间却没有连线。所以如果你是透 过个人电脑应用软件订位，你稍后去网站上查询，将看不到你的订位记录。反之亦然。
□赋予顾客自行设计产品的能力
量身订作策略的依据之一，是顾客有能力在网站上创造个人产品。这是“自助”的极致表现 。事实上，透过网络让顾客自己量身订作产品，比任何其他的方式都更省钱。
在网络上有两种受欢迎的量身订作的自动方式：一是指那些以“资讯”为主的商品，例如《 华尔街日报》网络版，他们让顾客依自己有兴趣的专栏与主题，自由选择与组合想要收到电 子报内容;另外一种是需要设计与组装的实体产品，爱印与戴尔都在网络上提供顾客自行设 计组装的服务。你可以想见，这些功能中没有一样是可以在大量制造的传统实体世界中所应 用的。为了要让顾客能够自己设计产品，你必须要有一个很强的组装引擎程式，以及一个能 够支援高效率生产个人化产品的订购流程。当这些工具与流程都已准备好，“量身订作”所 带来的经济效益，将远超乎你的想像。
三、关键点三：整体看待消费者与公司的关系
□提供顾客一站购足的服务
现代人都太忙碌，没有时间与各个部门一一打交道，所以顾客喜欢与提供一点购足服务的公 司往来。过去多半由业务经理负责照料顾客的需求，但从电子商务观点来看，“一站购足” (one-stop shopping)意味着无论是否有专人服务，顾客都能够跨越企业产品线与部门的层 层限制，随时从线上存取资讯、执行交易或要求服务。它不但不会阻绝顾客与业务人员或技 术服务人员之间的关系，同时还能协助顾客在快速有效率的交易过程中减少摩擦。
案例1：富国银行的一站购足服务
富国银行为了提供顾客一站购足的服务，大幅整顿内部跨产品线的资讯系统，因而深受顾客 欢迎。美中不足的是，该银行尚未整合顾客的个人资料。比如，如果在富国银行同时设有个 人账户与企业账户，但该银行的资讯系统却无法将两者资讯连结起来。
案例2：大西洋贝尔电话公司的一站购足服务
大西洋贝尔电话将其产品、顾客与市场，区隔为家庭用户与企业用户两部分。前资讯系统副 总裁魏生保(Gary Weisenborn)表示，贝尔一直希望能整合两者以及其他重要关系人的资料 ，除了知道谁主控经济大权外，也希望当顾客兼具双重身分时，系统能够立即识别。
电信者与金融服务业者都希望提供顾客跨产品线的交易方式。电信公司希望让顾客可以同时 申请家用电话、网络账号与手机;金融业者则致力让顾客能够在同一网站汇款转账、缴付各 种账单费用以及投资共同基金。
无论从技术观点或组织层面来看，要整合跨产品线的资讯与服务实在深具挑战。当顾客向公 司购买不同产品线的产品时，究竟他该隶属于哪一个部门?该部门愿意与其他同仁分享顾客 的基本资料吗?一旦有人想要修改或补充顾客基本资料时，该怎么做?企业内部该提供哪些诱 因或奖励，好让顾客无论与哪一位员工接触，都能享受同样高品质的服务?
除了与跨产品线人员打交道外，顾客还常和企业内部各部门往来。举例来说，如果某位消费 者想同时向电讯公司抱怨市内电话的静电干扰、查询语音信箱的使用功能，或对上个月电话 账单有意见，电信公司如何在一通电话之后，解决所有的问题?
□记录所有与顾客有关的资讯
还有哪些方式能让顾客感到受重视?对顾客而言，最重要的，莫过于企业必须从整体的角度 看待与他之间所有的往来与交易;最糟的则是，企业无法记住顾客，反而需要顾客主动提醒 。另外，不管企业内部有多少产品线，部门或员工与顾客往来，对外都应为一个完整的个体 ;业务人员所知道的顾客资料，客服人员也应该知道;反之亦然。
那么，应怎么做呢?首先你应将顾客所有资料整合到单一又容易存取的资料库中。无论是处 理顾客抱怨、开列发票请款、完成上百万金额交易，还是追踪货品运送状况，所有与顾客往 来的记录都应纳入规划完善的资料库，让每一位可能与顾客接触的员工都能随时存取。
案例1：保健联盟协会的资料数位化
保健联盟协会(Health Alliance Plan)是密西根最大的保健组织，旗下囊括54万名会员，该 协会运用电脑系统长期记录所有会员的详细资料，并将每个家庭中的成员视为独立的顾客。 这些资料经数位化后，可方便客服人员存取、查询及回复顾客问题。无论是健康咨询人员或 药剂人员，所有与顾客的交谈记录连同诊治结果，都将一同存入顾客资料库内。此外，顾客 和健康咨询人员双方都可以透过电话、自动语音回复系统、电子邮件、传真使用这个资料库 。最近甚至还可以透过网络，以加密的方式进入。
□建立全方位视野所需的信息科技基础建设
1.重新设计以顾客为核心的信息系统
首先，应该从建立以顾客为核心的信息系统做起。或许你已拥有一个还不错的顾客资料库，不过也很可能像社区玩具公司一样，发现所记录的并非真正顾客。在该公司直效营销资料库 中包含了许多学校与看护中心的资料，会计系统则记录了实际付款人，然而该公司并未建立 真正选购者的资料。或许你会像大西洋贝尔一样，花了长达3、4年时间，才能将原本以产品 线为核心的顾客信息系统转换成以顾客为核心。
2.从外而内重新设计作业流程
为了提供顾客跨产品线与跨部门的一站购足服务，你必须从顾客的角度由外而内(而非由内 而外)重新设计核心作业流程，甚至可能需要设计自动化工作流程与中介软件，协助顾客或 客服人员执行交易、确认付款账单与取得服务。贝尔与富国银行就是由改善电话服务的流程 开始。只是企业在改善与顾客往来流程时，必须先整合所有与服务顾客有关的资料库及应用 系统。富国银行除了电话服务外，又率先推出网络服务，并采用原有电话服务系统的作业流 程与信息基础建设。
3.建立顾客交易活动与获利贡献的资料库
为了让公司每一位员工都能精确掌握顾客与公司往来的全貌，你可以将顾客的主要交易活动 从一般顾客资料库中挑出，和顾客的获利贡献及过去交易纪录置于另一个资料库中。以贝尔 为例，他们特别将顾客的获利贡献与电话使用习惯等信息，汇整到其他的资料中，以协助营 销人员开发新的市场。
4.重新建立重视信息分享的企业文化
最后，你必须改变每位员工对于分享与贡献顾客资料的态度。由业务人员“把持”顾客的时 代已经过去，在高度竞争环境下，惟有让顾客信息透明化，让全体员工都能整体(而非片面) 看待与顾客之间的关系，企业才有获利的可能。
四、关键点四：改善与消费者有关的作业流程
□确认你的最终顾客是谁
如果你希望顾客对你的产品与服务满意，首先应该确认最终顾客是谁，并设身处地为他们着 想。即使你并不需要与最终顾客直接接触，还是得从他们的角度来改善作业流程，惟有如此 ，你才能决定正确的优先次序。
案例1：布鲁克林联合天然气公司以顾客为核心的资讯系统
布鲁克林联合天然气公司(Brooklyn union Gas)是一家百年老店，负责提供纽约广大的市民 家用瓦斯。80年代初期，该公司高层主管逐渐体会到，为了改善服务，必须进一步了解顾客 的想法。于是由摩根(Tom Morgan)领军——一位深具远见的技术人员，进行顾客资讯系统的 重整，将所有的资料纪录转变为以最终顾客为核心。该公司的最终顾客——实际使用瓦斯的 民众，通常是住在由管理公司负责维护的公寓大厦里。他们的瓦斯账单大多通过银行等第三 者转账，瓦斯管线相关的维修工作则由大楼管理员提出申请。于是布鲁克林将这些关系全记 录在顾客资料库中，并为各地区服务人员提供一部与公司资讯系统连线的笔记型电脑。一旦 顾客有任何问题，像是“你们什么时候来抄表收费?”、“我的煤气费付了吗?”、“我们这 栋大楼的煤气管线系统出了什么问题?”该公司所有员工都能立即答复。
一旦确认最终顾客，接下来应该从他们的角度重新思考作业流程。
案例2：虚拟葡萄园改善运送流程
虚拟葡萄园在设法改善他们的运送流程时，同时考虑到两组顾客：实际买酒送礼的顾客及潜 在顾客——收礼的人。他们了解买酒送礼的顾客通常会想知道礼物何时送达，收礼的人也是 。如果你订了一箱加州葡萄酒送给在中国的同事，你一定很想知道他是否已经收到;而在中 国等待的这一位，一定也会很高兴收到电子邮件，通知他秘书刚刚签收了这项礼物。
□为重要关系人改善流程
通常针对代理商、零售商、采购人员、主计人员进行流程改造比较容易。有时候，这确实是 值得倾注努力的最佳之处。在这么做能帮助通路更容易服务最终顾客时尤其如此。
案例1：英格姆直接造福于终端顾客
英格姆是全球最大的电脑及周边配备批发商，他们从未与最终顾客接触。但在最近四年内， 他们改变购买和销售PC的方式，从而直接造福于最终顾客。英格姆首创XML为基础的标准， 以详细描述使用者曾经使用过的各种电脑元件，如种类、尺寸、价格……结果主要的制造与 批发商都欣然采用。因为如此一来，他们可以更符合成本效益地营销、采购和配送。那么最 终顾客得到什么好处?这意味着你不久就可以通过网络找到一个“和你的戴尔Latitude LM笔 记型电脑相容、价格最便宜，并且能在24小时内收到的记忆晶片”。因为背后的企业流程被 简化了，位于前端的最终顾客因此受益。顾客会发现，从此和任何供应商做生意都变得更为 方便。
有时你必须顾及的关系人，还包括与最终顾客在同一家公司工作、但位于不同部门、需求也 不同的人。
□依据顾客回应持续改善流程
有时候，找出方便最终顾客的模式，是一连串尝试错误的过程。你可以由顾客调查开始，询 问他们要什么，尽量满足他们的需求。接下来你便需要耐心，等待成果和反应。
在虚拟世界中，流程的改善可以是相当直接的。但如果在真实世界中进行这项工作——持续 地改善流程，则不太科学。因为一张单一的顾客意见表难以产生意义。有多少人曾注意或使 用过旅馆和餐厅中的顾客意见表?此外，我们总是根据每个单一活动在追踪顾客，由此收集 而来的资讯一点也不精确。
案例1：BC运输公司的即时班次与顾客资讯系统
BC运输公司(BC Transit)是一个市政机构，负责提供温哥华和英属哥伦比亚两地的公车和渡 轮的运输服务。当他们在市区各地公布班次表后，很快地发现也应该利用电话提供相同的咨 询服务。为了节省成本，他们提供24小时的电话语音查询服务，但只有在尖峰时间才有专人 接听。1996年时，BC运输开设一个网站，并在上面公布班次表与行径路线，并增加许多资讯 ，包括地图、哪些公车提供残障人士服务、哪些路径的公车可载宠物、自行车等。顾客很高 兴多了这些额外的资讯，但他们想要的更多。他们想知道要搭乘的公车或渡轮是否准时，还 希望透过网站和电话语音系统得知即时的班次时刻。因此，BC运输将即时班次资讯系统与顾 客资讯系统结合，现在，乘客可以得知公车是否会在他出门后15分钟内到站。
□让整个流程全方位开放
快递业是最佳例证。在过去，我们将货品送交快递，通常只能“相信”它确实会按时送达目 的地。如果这件货品非常重要，我们也只能替它投保或交给较有保障的、有合格证明的特快 专递单位。但当联邦快递开始让顾客追踪它的航空包裹时，这一切都改变了。
案例1：联邦快递公开运送过程
这是一个极为成功的差异化策略，让联邦快递得以延伸它的竞争优势。它是第一家在网络上 公开运送过程的快递公司。如此一来，不但顾客可以自行上网查询货品的运送状况，公司也 可以很方便地主动搜集资讯提供给顾客。后来，联邦快递还鼓励它的顾客——例如Land's E nd这类专门提供邮购目录的公司，也将寄送进度放在自己的网站上。所以，如果你订购了La nd's End的某一项产品，并指定由联邦快递送货，你就可以回头再向Land's End查询货品是 否已送出、由谁签收等。此外，联邦快递现在还提供一个电子邮件服务，让送件人通知收件 人货品已经在路上。
五、关键点五：让消费者拥有愉快的消费经验与感受
如果你希望顾客自始至终都能拥有美好的消费经验，以建立顾客的忠诚度，你必须要做的是 ：
□带给顾客一致、具有品牌保证的消费感受
品牌不仅让顾客联想起产品，同时也会唤起一连串的感受。当顾客对产品与服务的体验愈深 刻，顾客的表现与反应也愈直接、愈是发自内心。因此，许多公司已成功地将顾客的期望转 化为品牌印象，深植于顾客心中。
□节省顾客的时间并减缓不便
你必须设法减缓顾客在购物过程中任何的不便与等候。
案例1：美国滑雪公司的“尖峰卡”
美国滑雪公司致力于改善实体与网络商店的业务流程，以节省顾客时间并减缓不便。他们预 先把顾客承租的滑雪用具放在房间里，并请专人服务一一回答问题、指示滑雪场的方向等等 。此外，该公司也针对老顾客推出“尖峰”(Edge)回馈计划。在度假村里，如果你将“尖峰 卡”(可以事先预订，也可以线上购买)别在你的夹克上，不需排队购票即可直接坐上登山缆 车;同时还可以持卡用餐、上课、租用雪屐或雪鞋，以及使用度假村中的所有设施等等。这 些费用届时都将自动记在你的账上，而你可以随时上网查询账户余额。此外，该公司也会将 你与家人的基本资料，包括：上次住的房间、小孩的年龄、鞋号、上过哪些课程、最近曾使 用哪些设施等等，一一记载在卡上，并随时更新。
□让顾客放心
美好的购物经验除了来自满意的产品与服务，还有安全感。当网络银行刚问世时，多数顾客 最担心的就是安全性。于是，安全第一网络银行(Security First Network Bank)技巧地将 顾客的恐惧转换成企业的资产，他们视安全为经营策略的核心，并首先表现在公司的名称上 。
包括戴尔电脑、思科、亚马逊等商业网站最受欢迎的服务之一，就是让顾客查询订单处理的 进度，这其实是提供顾客安全感的一种方式。顾客希望知道商家是否收到订单、要求的服务 是否已被受理、是否按照所要求的付款方式扣款与开列单据;有时候也会想知道商品库存的 状况。
案例1：波音公司的网络查询功能
波音公司(Boeing)自1996年底开始，提供各航空公司网络查询备料与零件资料库的功能。在 这之前，航空业者只能透过电话向波音订购零件或查询价格与存货;少数大公司则可利用电 子数据交换(electronic data interchange, EDI)链结下单。所以，当波音开放网络服务之 后，顾客立刻蜂拥而至;如今，即使未建立EDI连线的小型航空公司，也可以透过网络更快 速更便利地下单。更重要的是，顾客还可以随时上网查询备料与零件的库存状况。过去顾客 大约一星期打一次电话，但现在一天就会上站好几次，他们希望知道哪些备料与零件有货、 目前存放在何处。例如：如果广达航空公司(Qantas)想要在悉尼更换一组零件，即可上网查 询该零件存放在夏威夷或是西雅图。显然地，如果你让顾客知道快速采购的方法，将有助于 建立顾客的安全感。
另一种让顾客安心的方式就是提供保证。例如“周日河流滑雪度假中心”(Sunday River sk i resort，隶属于美国滑雪公司)便向顾客保证，排除搭乘登山缆车绝对不会超过8分钟，超 过则免费。他们还保证每一位上过课的顾客都会进步，否则下一阶段的课程也是免费的。
当顾客处于焦虑不安的情况下，更该设法让他们安心。例如：飞机班次延误或取消的时候， 航空公司最好明确地向旅客说明实际状况。“请先坐下，我们很快就会告诉您。”并设法平 息旅客不安的情绪。“我们发现一些空调上的问题，大约得花30分钟修复。”或是“很抱歉 我们必须取消这个班次。不过我们已为您登记了下一个班机，将在30分钟之后起飞。请于2A 登机门进入，您的座次仍然不变。并请先享用一杯我们提供的咖啡，如果您想和某人联络， 也麻烦告诉我们。很抱歉造成您的不便。”才是正确的处理态度。所以，提供确切的资讯， 是让顾客安心的最好解决之道。