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由以上数据可知本公司渠道建设的重点：
1、发展零售网点要重质量(实力)，垃圾网点无济于事；
2、提升业绩的关键在于提升本品牌在有实力的零售网点的销量，而不是提高网点数量(相反，应该放弃部分垃圾网点，以节约资源投入)；
3、在渠道开拓方面着重与A品牌争夺。
这年9月份，公司制订了第二营销年度营销计划(其中包括渠道计划)，坚决放弃了上年度“开拓300个零售网点”的目标。
营销工作中个人的经验、感觉的确非常重要，优秀的营销人对市场都有很好的感觉和把握，这使得他们事半功倍，但是过渡依靠经验，拍脑袋说话是挺可怕的，上面的案例就是一个很好的教训。
1999年，对中国的IT业来说，确实是风云变幻的一年。互联网时代的来临，WTO的加入，为中国的IT界带来前所未有的机遇和挑战。面对挑战，传统的营销模式与渠道策略受到了巨大的冲击，为此，IT企业纷纷调整渠道策略，进行着各种探索，以适应时代的步伐。
在传统的销售模式中，用户需要的IT产品大都是从渠道得到的。而渠道对IT产品的销售和我们平时见到的日用品的销售没有差别，首先是从厂商或者总代理那里获得销售产品的权利，再把产品售给顾客。由于渠道对技术的掌握程度深浅不一，这种传统的销售模式在当今日新月异的技术更新中，显然具有较大的缺陷，随着IT产品技术含量的不断增强，对渠道的要求越来越高，这就迫切需要渠道能够探索出新的营销模式。
另一方面，随着我国市场经济的发展，市场竞争越来越激烈，产品的价格也越来越合理。过去曾经有过的暴利时代一去不复返，而且这种微利的趋势将随着市场的发展会更加时显。IT市场的激烈竞争，导致了IT产品比其他商品的利润率更低。在这种情况下，传统IT渠道模式的生存空间越来越萎缩，这也迫使渠道去寻找新的销售途径。
对用户来说，他们需求的内容也发生了相当大的变化，过去，一台PC，打打字，玩玩游戏，也就心满意足了，而现在，他们需要的是网络，需要的是全套的解决方案和良好的售后服务。这也对渠道提出了相当高的要求，他们不仅仅能够销售产品，而且要能够提供全套的解决方案和技术支持、售后服务。渠道只有彻底改变传统的搬箱子式的销售模式，建立新的能够为用户提供方案的营销模式，在服务中产生增值，才能满足用户的需求。
中国市场是如此广阔，迫切需要一些具备强大的渠道开拓能力和管理经验的专业渠道管理者，来带动渠道的发展，整合渠道的力量，形成有序的市场竞争格局。这些管理者必须能够从长远利益出发，把伙伴纳入到自己的销售、服务体系和分配、培训体系下，竭尽全力让伙伴发挥自己的优势，运用个性化的客户服务系统，形成专业化的渠道销售与管理模式。在此背景之下，晓通网络提出的主流网络联盟就具备了新的意义。作为一家在网络市场具备丰富经验的老牌分销商，晓通对于渠道的理解是非常深刻的。通过主流网络联盟，晓通能够把分散在各区域的集成商整合起来，虽然晓通将合作伙伴分为战略型、紧密型、松散型，但从整体来说联盟促成的是一种战略合作关系，晓通和联盟成员会共同应对新时代的挑战。在晓通看来，要形成强有力的渠道体系和有序的竞争格局，总分销商和渠道应该是一个利益共同体。渠道站在前线，直接面对用户，而分销商则站在渠道后面，对渠道进行支持。他们之间应该是一种相互信任的关系。首先要让渠道获益，渠道发展提高了，才能体现作为总代理、总分销商的价值。也只有和渠道建立起服务与被服务、支持与被支持的长期稳定的合作伙伴关系，才能实现双方的共同进步，才能促进中国市场的健康发展。因此，作为一流的以提供技术和服务为主的专业化网络公司，晓通秉承把握网络主流理念，以代理世界顶级网络产品，公平合理地以用户需求为先导，提供全面的解决方案为宗旨，代理世界顶级网络厂商Cisco、3Com、Lucent及Novell的网络产品。为了把这些厂商的资源优势和自己的技术与服务资源延续给各地的系统集成商，晓通就在国内建立起了网络市场的主流渠道--主流网络联盟。